新常態(tài)下商業(yè)銀行成本管理

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1、新常態(tài)下商業(yè)銀行成本管理新常態(tài)下，銀行業(yè)利潤增速放緩，競爭壓力加大，成本管理的重要性愈顯突出。銀行成本管理需從以往簡單的成本壓縮轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣叱杀井a(chǎn)出效率，需從短期的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾陂L期的戰(zhàn)略成本管理,不斷培育成本管理的內(nèi)生動力，提高成本效率。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，銀行業(yè)發(fā)展也進(jìn)入利潤低速增長、增長動能重構(gòu)和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的新常態(tài)。在銀行業(yè)效益增長壓力曰益加大的背景下,成本管理的重要性愈顯突出,成本管理能力已經(jīng)成為銀行重要的核心競爭力。單純依靠過去的自上而下的外延式管控方式已經(jīng)不能滿足需要，急需打造和培育成本管理的內(nèi)生動力，提高管理內(nèi)涵和效率，為新常態(tài)下商業(yè)銀行打造成本競爭優(yōu)勢奠定管理

2、基礎(chǔ)。一、商業(yè)銀行全面成本管理的內(nèi)涵全面成本管理(TotalCostManagement)是運用成本管理的基本原理與方法體系，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本運動規(guī)律,以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險為主要目的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動實行全過程、廣義性、動態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。商業(yè)銀行的全面成本管理是應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)，對經(jīng)營的業(yè)務(wù)和活動進(jìn)行成本分析、實時調(diào)整和調(diào)控，從而實現(xiàn)投入的科學(xué)化和產(chǎn)出的最大化。商業(yè)銀行的全面成本管理的基本內(nèi)容包括：一是成本管理覆蓋商業(yè)銀行的各項經(jīng)營活動。商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的成本大致可歸納為籌資成本、經(jīng)營管理費用、稅金支出、準(zhǔn)備

3、金支出、資本成本等。作為以金融資產(chǎn)與負(fù)債為業(yè)務(wù)經(jīng)營對象的商業(yè)銀行，籌資成本是主要成本。但經(jīng)營管理費用是在管理過程中發(fā)生的相關(guān)支出，成本管理的可控性較高，也是商業(yè)銀行進(jìn)行成本管理的重點與核心。二是成本管理是全過程的動態(tài)管理。成本管理應(yīng)貫穿作業(yè)的全部過程,從成本行為發(fā)生的前饋控制到事中監(jiān)控再到反饋控制，并伴隨作業(yè)動態(tài)過程監(jiān)測作業(yè)成本的運行態(tài)勢,隨時分析成本運行狀況，制定改善對策，使作業(yè)成本始終處于良性運轉(zhuǎn)當(dāng)中,有效避免成本的三是成、管理是全員管理。商業(yè)銀行應(yīng)依托作業(yè)鏈將成本劃分為不同的責(zé)任中心，對各個責(zé)任中心實行成本管理，有效將成本管理傳導(dǎo)至各層級、各員工,使得成本管理貫穿商業(yè)銀行各經(jīng)營機(jī)

4、構(gòu)、各部門，有效的管控商業(yè)銀行成本。二、當(dāng)前商業(yè)銀行成本管理中存在的問題1.預(yù)算機(jī)制不健全，全面成本預(yù)算體系未能完全建立。目前商業(yè)銀行由于制度的缺失和流程管理的缺陷，成本管控主要依靠自上而下的外部控制手段，但“橫向到邊、縱向到底”的矩陣式預(yù)算體系尚未完全建立。目前撗向、縱向的全面成本預(yù)算機(jī)制尚未完全建立，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門、基層機(jī)構(gòu)X點缺少成本管控的責(zé)任與意識,相關(guān)責(zé)任中心只重業(yè)務(wù)輕效益，缺少對成本支出的管理。2.管理系統(tǒng)較落后，成本管理多為事后控制。目前多數(shù)商業(yè)銀行的成本管控多為事后核算控制，經(jīng)常局限于費用發(fā)生后的被動記賬控制，未能在費用發(fā)生之前進(jìn)行源頭控制，難以提供有效的管理決策支持。

5、成本分析數(shù)據(jù)測算滯后，成本管理與控制較為被動。事后控制的無奈性源于沒有較好的系統(tǒng)支撐，無法在費用發(fā)生之前進(jìn)行審批決策時，便能知曉該筆費用的發(fā)生對費用進(jìn)度的影響，導(dǎo)致費用控制只能被動的為記賬后的事后控制。3.管理手段較粗放，簡單依靠費用壓縮控制。有效的成本管理不是簡單的通過費用壓縮而達(dá)到目的,而是資源投入產(chǎn)出的最大化,成本效率的最大化。但目前商業(yè)銀行的成本管理仍然以成本控制、成本壓縮為主要手段，未能有效的考慮成本效率指標(biāo)，未能將成本投入與產(chǎn)出有效的結(jié)合起來進(jìn)行成本管理。4.忽視低效無效資產(chǎn)，固定資產(chǎn)管理不夠精細(xì)。固定資產(chǎn)由于成本屬性不明顯,在初始投入時，對產(chǎn)出效率考慮較少。過多低效的資本

6、性支出將增加以后的折舊費用、相關(guān)的基本運營費用等，加大成本控制的難度。部分機(jī)構(gòu)一邊在積極的進(jìn)行資本性投入，一邊卻存在大量的閑罝資產(chǎn)（包括辦公用房的部分閑罝、遷址X點原址的閑罝、營業(yè)X點二樓或部分功能區(qū)閑罝等）,大量低效無效資產(chǎn)的占用，不僅造成了資源的浪費，更增加了無效的管理成本。5.忽視剛性費用管理，成本管理較為短視。剛性費用由于其支出的必要性而往往忽視管控，大部分運營類的費用均屬于剛性，銀行在費用緊張的情況下,往往通過壓縮行政及營銷類費用來保運營費用。但這種方法是不具有可持續(xù)性的，近年來剛性費用的過快增長，也增加了費用管控的難度,比如房租費、外包費、鈔幣運送費等等。剛性費用的管控，無

7、法簡單的通過費用壓縮來完成，需要通過頂層的流程設(shè)計，集約化管理來改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理中的無效作業(yè)。目前由于商業(yè)銀行更多的關(guān)注可控類可壓縮類的費用，而忽視了剛性費用的管理，將會為以后的進(jìn)一步成本管理帶來難度。三、新常態(tài)下成本轉(zhuǎn)型發(fā)展重點新常態(tài)下，成本管理亟需轉(zhuǎn)型，需從簡單的成本壓縮轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣叱杀井a(chǎn)出效率，需從短期的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾陂L期的戰(zhàn)略成本管理。1.完善成本預(yù)算機(jī)制，實行全面成本預(yù)算。實行全面成本預(yù)算，提高預(yù)算編制與預(yù)算管理的契合度