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1、企業(yè)全面預(yù)算管理主講人：梁美健山東工商學(xué)院會計學(xué)院教授內(nèi)容提要1.為什么要實行全面預(yù)算管理——意義2．什么是全面預(yù)算管理——概念和特征3．誰來對全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)——組織機構(gòu)4．編制哪些預(yù)算——編制內(nèi)容韓愈：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”內(nèi)容提要5．怎么編預(yù)算——編制模式、流程和方法6．如何實施全面預(yù)算——執(zhí)行控制、反饋、調(diào)整7．怎么檢驗預(yù)算管理結(jié)果——考核體系8．重要說明——全面預(yù)算的保障體系第一單元為什么要實行全面預(yù)算管理——意義一、國家政策要求依據(jù)1：2001年4月28日財政部頒布《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》中第十七條規(guī)定：（1）企業(yè)對年度內(nèi)的資本營運與各項財務(wù)活動，
2、應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度。（2）母公司編制執(zhí)行的年度財務(wù)預(yù)算以及預(yù)算調(diào)整方案，應(yīng)當(dāng)報主管財政機關(guān)備案。依據(jù)2：2002年4月10日財政部印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》規(guī)定：1.全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。2.企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預(yù)算。二、企業(yè)發(fā)展需要為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍圖協(xié)調(diào)企業(yè)各部
3、門的工作控制的工具考核的標(biāo)準(zhǔn)三、全面預(yù)算管理的功能1.整合管理2.為績效考核提供準(zhǔn)確信息3.優(yōu)化資源分配4.控制經(jīng)營風(fēng)險5.提升收入并節(jié)約成本6.實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保障四、社會發(fā)展趨勢---國內(nèi)外現(xiàn)狀自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成了大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心位置。著名的管理學(xué)教授戴維·奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方
4、法之一。80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法如表1所示四、社會發(fā)展趨勢---國內(nèi)外現(xiàn)狀表1行業(yè)運用預(yù)算方法的公司所占的百分比商業(yè)銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)93各種服務(wù)機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83資料來源：杰羅爾德·L.齊默爾曼：《決策與控制會計》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社2000年版，第277頁預(yù)算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控
5、制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是范圍有較大的差異，如表2所示。我國表2全面預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算5539332
6、12936應(yīng)付賬款預(yù)算4528032028（對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查）單位：%難以獲得投資隨意性缺乏精益性資信管理不利失控銷售預(yù)算難籌資難我國由于推行全面預(yù)算管理為企業(yè)帶來減支增效的案例也不少.如寶鋼集團實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，96年一年節(jié)約利息支出達3000多萬元。寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算山東華樂集團自198
7、8年起實行全面預(yù)算管理，當(dāng)年實現(xiàn)利稅240萬元，比1987年增長60%，1989年實現(xiàn)利稅550萬元，比1988年又幾乎翻番.此后10多年，銷售收入、利稅連年以34%和40%的平均漲幅穩(wěn)步遞增。1999年實現(xiàn)銷售收入2.3億元，利潤1836萬元，創(chuàng)出萬錠利稅700萬元的全國領(lǐng)先水平。自1997年推行“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理”，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度：8%左右員工收入：幾千元——20多萬元山東華樂集團的“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”確定目標(biāo)利潤銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算費用預(yù)算綜合預(yù)算兗礦集團有限公司全面預(yù)算管理：20
