譚小芳績效管理培訓(xùn)

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1、譚小芳：績效管理培訓(xùn)一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)高效的員工隊(duì)伍員工滿意員工個(gè)人發(fā)展需要得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到提升和實(shí)現(xiàn)。持續(xù)發(fā)展股票增值實(shí)際利潤增長忠實(shí)客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢蓋洛普路徑GallupPath企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機(jī)制人力資源管理流程對企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使

2、企業(yè)及內(nèi)部下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會(huì)更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。對各級管理者的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時(shí)間。對員工的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)員工將會(huì)因?yàn)閷ぷ髂繕?biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更

3、多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和施展個(gè)人才華的機(jī)會(huì)，個(gè)人價(jià)值將會(huì)因此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升遷或加薪。二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？1、對推行績效管理心理上有畏難情緒?？冃Ч芾聿荒芙鉀Q目前公司存在的所有問題，但它作為一項(xiàng)管理平臺(tái)，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營壓力的全員性傳遞、市場化勞動(dòng)力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，加快進(jìn)度，員工應(yīng)對公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充滿信心。2、不了

4、解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。2001年：績效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場交流、試點(diǎn)推動(dòng)和全員啟動(dòng)。2002年：全員實(shí)施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建立中高層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評估，探索與市場化勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺(tái)，初步構(gòu)建有競爭力的人員調(diào)配使用、薪酬分配、員工個(gè)人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。3、認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績效管理存在的

5、主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：序號項(xiàng)目績效考核績效管理1設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核指標(biāo)關(guān)注過去業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者4、未明確公司績效管理的導(dǎo)向。運(yùn)行績效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和創(chuàng)造的價(jià)值）。我公司主要是依據(jù)員工對公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，因此也可基于

6、行為方式制定績效管理方案。5、未充分重視崗位評估。一個(gè)部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場價(jià)位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評估，可能導(dǎo)致績效管理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評估需要對工作流程運(yùn)行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。公司對崗位評估的研究與結(jié)果見:職位評估報(bào)告0420.doc6、對實(shí)行強(qiáng)制分布法有保留意見。強(qiáng)制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效。在使用過

7、程中，要注意：（1）對各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對每檔人員的激勵(lì)手段應(yīng)多樣化，有針對性。（3）分配到各個(gè)檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷調(diào)整和提升。7、三級副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績效管理。根據(jù)公司下發(fā)的《指導(dǎo)意見》，二級正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與確立是當(dāng)前工作的難點(diǎn)，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（或工作報(bào)告），制定管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。8、個(gè)人必須了

8、解團(tuán)隊(duì)其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之一。超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提高負(fù)責(zé)，而不是去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。9、個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績效管理相結(jié)合。績效管理是為了促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，因此在確定工