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《質(zhì)化研究麥當勞2》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、人力教育訓練與支配性身體形塑--以臺灣麥當勞全職涯訓練為例陳怡潔(南華社會所研究生)一、前言「雙層純牛肉，獨特醬料加生菜，吉士洋蔥酸黃瓜…..」熟悉的口訣，伴隨著麥當勞廣告的強力播放，已使大街小巷都知道也成為一種全民運動了。而麥當勞成功的地方就是可以帶動整個速食業(yè)的流行風潮。民國七十三年為於臺北的民生東路成立了臺灣第一家麥當勞（蔡蕙如1997），也正式把所謂的西式速食業(yè)帶進臺灣，短短的幾年間麥當勞在臺灣快速的擴張，明顯金黃色招牌在社會中衍然成為一個醒目的標幟。麥當勞提供方便快速的服務(wù)似乎已成功的打進臺灣的社會，為臺灣民眾所接受，而漸
2、漸的報張雜誌、新聞媒體也競相報導，把麥當勞視為一個成功的企業(yè)組織，進一步的有關(guān)賣當勞的經(jīng)營管理組織架構(gòu)也成為探討的主題。不管是由賣當勞自己本身的宣稱，亦或是相關(guān)的研究報告，都相當肯定賣當勞的經(jīng)營模式，更不用說屬於媒體性質(zhì)彷彿歌功頌得式的報導，一時之間、直到現(xiàn)在所謂的麥當勞式經(jīng)營模式似乎已被視為一種理想範型，至少在所謂的速食產(chǎn)業(yè)裡頭。也許以管理科學的角度視之，麥當勞追求效率方便的服務(wù)已從其實際所呈現(xiàn)出來，可為證實，並因此對其經(jīng)營管理加強了更為合理的正當，必竟，麥當勞雖屬於速食業(yè)強調(diào)飲食的快速、方便，但其也為服務(wù)業(yè)之一環(huán)，強調(diào)帶給顧客的
3、服務(wù)品質(zhì)，因此就如賣當勞自己所聲稱的，其成功之道在於人事的管理如果對造照其產(chǎn)業(yè)特性，速食、服務(wù)產(chǎn)業(yè)似乎也映證賣當勞本身所言，成功之道是源於人事經(jīng)營的成功，但是否這人事制度真如其所說的是一個成功的模式呢？「賣當奴」，一個非常反諷的反照，何時出現(xiàn)的稱號，至今已不可考，可以確定的是，其已成為對麥當勞管理制度的抗議，也許，我們已可以猜測出，存在於麥當勞的人事管理制度已有一些隱藏的面向，可能來至於管理制度，也可能來自於組織架構(gòu)，這些存在於背後的面向，也許不是外人容易看透的，也不是在我們滿足麥當勞的服務(wù)之餘，能夠輕易瞥見的。二、問題意識與動機
4、吃過麥當勞的人都知道，在任何一家麥當勞中，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由於麥當勞實行的是連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式。而這一套管理模式，主要是建立在從基層服務(wù)生到領(lǐng)導階層，均是透過教育訓練，塑造了以服務(wù)為主的企業(yè)文化。這是麥當勞引以為傲的人力資源教育．一般而言，成功的教育訓練所帶來的應(yīng)該是強化員工對組織的向心力與認同，然而在這個快樂活力團隊的背後，我們卻看到了計時工讀生流動性過大的問題存在．因此也讓我們質(zhì)疑麥當勞所宣稱的活力團隊，進而對人力資源教育訓練呈顯出的目地與成效感到興趣，欲藉由深入觀看與分
5、析的方式，探究人力資源教育訓練，所給予身體自主權(quán)的影響，是一種支配，還是一種成長。三、研究方法此次研究採用質(zhì)化研究中的深入訪談，並佐以我們收集麥當勞自1984年來相關(guān)的人事制度的雜誌文章、報紙及相關(guān)人事制度資料….等次級資料。以麥當勞人事制度做為起點，利用麥當勞的人事制度，包含升遷、福利、訓練、招募，如何對員工產(chǎn)生影響，進而形塑出一個我們所見的麥當勞化員工，在我們的定義下，所謂的麥當勞化員工即是經(jīng)麥當勞一貫的教育方法訓練後所產(chǎn)生的人員，其擁有最高效率的工作表現(xiàn)、高度統(tǒng)一的行為、制式化的思考模式及工作程序。此外因受限於時間以及人力，並
6、無法大規(guī)模採量化統(tǒng)計問卷調(diào)查去採集全省麥當勞從業(yè)人員的資料，故我們選擇就近東海大學附近的3家麥當勞(新興路、中港路3段、逢甲大學)，訪問對象為麥當勞員工，包含服務(wù)組計時人員抽樣12名，管理組月薪人員抽樣6名，進行深入訪談，且表明此訪談內(nèi)容絕不會對外公開，並徵求其同意加以錄音，在訪談之前事已擬好我們所要訪問的題目，類型包括任職多久、基本工作內(nèi)容、薪資計算、福利措施、訓練模式、升遷方式、及主觀的工作滿意程度、同事間相處模式、及未來期望……等，期望藉著與麥當勞裡頭員工對話，能夠更深入去看到麥當勞人事制度的建構(gòu)，對組織裡頭從業(yè)人員的影響性。
7、研究架構(gòu)分析:本研究以人事制度作為主軸，著重於去探討麥當勞的「人力資源培訓」的制度，也就是所謂的「全職涯教育」此一模式，對其員工包括基層的服務(wù)員及月薪管理人員，利用訓練去強化員工的認知，加上額外的福利措施等，使其員工的行為表現(xiàn)，呈現(xiàn)出高度的組織認同，向心力極強，促使組織文化的形成，在這樣的意識中，他們表現(xiàn)出最好的一面，在規(guī)定的時間中完成與客人的買賣關(guān)係，純熟的技巧、分秒必爭的速度，面對人群顧客永遠展露出麥當勞的招牌笑容，親切服務(wù)，員工口中永遠是謝謝、請，這樣一貫的行為模式，讓顧客賓至如歸，享受最好的服務(wù)，員工們?nèi)σ愿暗木瘢踔潦?/p>
8、彼此間相互以名字叫喚，似乎沒有什麼主管、員工之分，這些林林總總，使得一般人都認為麥當勞是一個良好的雇主，有人性化的雇傭關(guān)係與管理。但在此次訪談中卻可見到負面的聲音出現(xiàn)在員工內(nèi)部，也藉由瞭解其訓練模式，包含每個人都會依照其職位而擁有一本
