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1、第9章組織變革與組織文化組織變革概述組織變革的管理組織文化及發(fā)展組織變革的定義組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求組織變革概述定義變革的動(dòng)因類(lèi)型及內(nèi)容組織變革的動(dòng)因組織變革概述定義變革的動(dòng)因類(lèi)型及內(nèi)容經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技進(jìn)步、資源變化、競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念的改變組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整保障信息暢通克服組織低效率快速?zèng)Q策提高組織整體管理水平的要求Title外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織變革的類(lèi)型及內(nèi)容類(lèi)型組織變革概述定義變革的動(dòng)因類(lèi)型及內(nèi)容Title外部境戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革（培訓(xùn)、教育，使他們能夠在觀(guān)念、態(tài)度和行
2、為方面與組織保持一致）內(nèi)容對(duì)人員的變革（態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變）對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革（作業(yè)流程與方法，更換機(jī)器設(shè)備，新工藝、新技術(shù)）對(duì)結(jié)構(gòu)的變革（權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)）第9章組織變革與組織文化組織變革概述組織變革的管理組織文化及發(fā)展（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模式）（實(shí)施變革）解凍再凍結(jié)變革組織變革的管理組織變革的過(guò)程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理6解凍階段（這是改革前的心理準(zhǔn)備階段）中心任務(wù)改變員工原有的觀(guān)念和態(tài)度通過(guò)積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀(guān)念、接受改革并參與其中。變革階段（這
3、是變革過(guò)程中的行為轉(zhuǎn)換階段）組織上下己對(duì)變革做好了充分的準(zhǔn)備要把激發(fā)起來(lái)的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革行為，減少對(duì)變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。再凍結(jié)階段（變革后的行為強(qiáng)化階段）人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀(guān)念、行為模式、心理特征非一次變革所能徹底改變。改革實(shí)施后，還應(yīng)進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。否則，稍遇挫折，便會(huì)反復(fù)。目的平衡變革驅(qū)動(dòng)力和約束力，使新組織狀態(tài)保持穩(wěn)定。組織變革的管理組織變革的過(guò)程與程序變革的阻力及其管理變革中的壓力及其管理組織沖突及其管理10團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響個(gè)人阻力：利益上的影響心理上的影響組
4、織變革阻力10個(gè)人阻力：利益上的影響。機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平造成壓力和緊張感，可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán)力的威脅熟悉的職業(yè)變革,要求調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作方式等。(2)心理上的影響。（原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式）變革意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)。（對(duì)未來(lái)不確定性的擔(dān)憂(yōu)、懼怕失敗、恐慌績(jī)效差距拉大、擔(dān)憂(yōu)公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等阻礙變革。組織阻力打破過(guò)去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力對(duì)責(zé)權(quán)利重新安排抵制和不合作，以維持原狀關(guān)系結(jié)構(gòu)改變，組織成員關(guān)系隨之調(diào)整
5、非正式團(tuán)體的存在加長(zhǎng)新舊關(guān)系的調(diào)整過(guò)程一旦利益沖突就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖隨著利益差距的拉大，處于不利地位的員式，抵觸情緒大消除組織變革阻力的管理對(duì)策變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對(duì)變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。克服變革阻力變革的政治活動(dòng)教育和溝通參與支持與承諾發(fā)展積極的關(guān)系操縱和收買(mǎi)選擇接受變革的人強(qiáng)制公正地實(shí)施變革14理想狀態(tài)現(xiàn)狀時(shí)間抑制力推動(dòng)力解凍現(xiàn)狀15科特的八步驟計(jì)劃創(chuàng)建迫切需要變革的理由，建立緊迫感形成足夠的權(quán)力聯(lián)盟建立新的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景
6、溝通掃除障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆?dòng)創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果，讓成果推動(dòng)組織向新的愿景邁進(jìn)鞏固成果，重新評(píng)估變革，在新的計(jì)劃中作必要的變革通過(guò)證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革解凍變革再凍結(jié)16李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠(chǎng)長(zhǎng)，年僅26歲。當(dāng)時(shí)情況：工廠(chǎng)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)路，幾乎沒(méi)有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃都沒(méi)有。17李華剛的變革經(jīng)歷第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序；第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線(xiàn)工藝流程；第三，建立一整套
7、生產(chǎn)車(chē)間管理制度；第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。正廠(chǎng)長(zhǎng)常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書(shū)記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果：懷著滿(mǎn)腹抱怨離開(kāi)公司18組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門(mén)分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)；沒(méi)有一套合理的生產(chǎn)運(yùn)作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無(wú)章可循；生產(chǎn)定單50%無(wú)法按時(shí)出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠(chǎng)幾乎面臨倒閉。李華剛的第二次變革1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)
8、理，時(shí)年34歲。公司當(dāng)時(shí)
