哇哈哈定位策略概要.doc

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1、哇哈哈定位策略一、娃哈哈產(chǎn)品現(xiàn)狀分析娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè),全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè),僅次于可口可樂、百事可樂等。娃哈哈集團公司將自己定位為“全方位飲料公司”。娃哈哈集團公司在全國31個省市建有1000多家合資控股、參股公司。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售,主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料等等八大類近100個品種的產(chǎn)品。2006年,娃哈哈集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元,2007年,實現(xiàn)營業(yè)收入258億元,2008年,已實現(xiàn)營業(yè)收入328億元,2010年,已實現(xiàn)營業(yè)收入

2、550億元。娃哈哈集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)已連續(xù)多年位居中國飲料行業(yè)首位,成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳制品、瓶裝水等八大類不同品種的產(chǎn)品,娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品,可以簡單分為兩類:飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占的比重極低,非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。而且從2001年起,娃哈哈就定位為“全方位飲料公司”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位為以飲料類產(chǎn)品為主。作為消費品市場上最為活躍的領(lǐng)域之一,飲料市場正經(jīng)歷著變化,機遇和挑戰(zhàn)并存。結(jié)合我

3、國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征,娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略,是利大于弊的戰(zhàn)略選擇??偨Y(jié)娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略定位,跟進(jìn)中創(chuàng)新、適當(dāng)?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握,值得借鑒。但是,娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)的制度,則值得反思。優(yōu)勢分析(1娃哈哈擁有一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥等等,娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者,娃哈哈在跟進(jìn)中創(chuàng)新,利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場,騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場,占得一席之地。在經(jīng)費上,娃哈哈每年至少提取

4、銷售收入的3%做為開發(fā)經(jīng)費,每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費達(dá)數(shù)億元。強大的研發(fā)體系及技術(shù)力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展不斷的源動力。(2娃哈哈擁有良好的財務(wù)狀況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高,聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生,大款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠,使娃哈哈的資金產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理,娃哈哈的財務(wù)狀況良好,流動性極強。(3遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在全國的31個省中選擇了1000多家具有先進(jìn)理念,較強經(jīng)濟實力,較高忠誠度,能控制乙方的經(jīng)銷商,組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基

5、礎(chǔ)之上,娃哈哈簡歷特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈逐步編制起一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系,既加強了公司產(chǎn)品的快速滲透力,也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。(4娃哈哈擁有良好的品牌信譽。從1987年開始,娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒,憑借產(chǎn)品線的全面開花,娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”。其年產(chǎn)量占道全國總量的六分之一,具有舉足輕重的地位。劣勢分析產(chǎn)品線過長在市場上娃哈哈有著強大的號召力,因此對高中低端產(chǎn)品形式進(jìn)行了消化和拓展。而此時,面臨的一個問題就是產(chǎn)品線過長,分散了企業(yè)的資源,企業(yè)資源不能充分的利用。作為“家族式”的企

6、業(yè)系統(tǒng),企業(yè)管理過程中,人為影響因素很是嚴(yán)重,成為了娃哈哈集團規(guī)范管理的最大瓶頸之處。在產(chǎn)品方面,缺乏全面的質(zhì)量管理監(jiān)督體系,以至于產(chǎn)品問題時有發(fā)生。渠道管理不利娃哈哈在經(jīng)銷商隊伍的管理上長期沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的評價和考核體系。對經(jīng)銷商的選擇,淘汰和獎勵都沒有一個實施標(biāo)準(zhǔn),大多情況下是各地市場人員根據(jù)自己的理想和思路做出來的決策。銷售系統(tǒng)從上到下只是一個對經(jīng)銷商進(jìn)行管理的部門。缺乏對經(jīng)銷商市場行為的管理。有些市場業(yè)務(wù)人員只知道發(fā)貨,收款,對于產(chǎn)品賣到什么地方,價格是多少,經(jīng)銷商是不是能夠獲利,都是不管不問的,如果不解決這樣的問題,不

7、僅會損害經(jīng)銷商的積極性,最終受損害的還是娃哈哈集團。缺乏對經(jīng)銷商一個系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)銷商隊伍是娃哈哈的寶貴財富,是娃哈哈的優(yōu)勢資源,對經(jīng)銷商的培訓(xùn)娃哈哈已經(jīng)計劃了很多年,但至今實施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后,在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不夠,以至于娃哈哈品牌核心價值不明確。娃哈哈集團現(xiàn)在戰(zhàn)略實定位于品牌延伸戰(zhàn)略,多副品牌的出現(xiàn)必然會使得“娃哈哈”這一主品牌的形象變得模糊。娃哈哈集團推出的“啟力”品牌以備不時之需,也進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。機會分析我國是個人口大國,國內(nèi)需求市

8、場很是廣大。1996年,公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強并位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團等外方合資成立了五家公司,并堅持合資不合品牌,由中方全權(quán)經(jīng)營管理,一次性引進(jìn)外資4500萬美元,先后從德國、美國、意大利、日本等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水

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