戰(zhàn)略管理（中山大學(xué)）

《戰(zhàn)略管理（中山大學(xué)）》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

戰(zhàn)略管理中山大學(xué)管理學(xué)院汪建成環(huán)境分析天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知利危知彼知己識長短揚長避短趨利避害地彼己外部環(huán)境和內(nèi)部實カ研究戰(zhàn)略原則外部經(jīng)營環(huán)境中的機(jī)遇機(jī)會類型:企業(yè)可賺的有政府政策錢、商業(yè)投機(jī)錢、管理效率錢、金融資本錢,只是賺不同的錢所要求的能力不ー樣。機(jī)會變化:有人將我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財,天上掉餡餅;第二輪次發(fā)關(guān)系財,幕后抱餡餅;第三輪次發(fā)技術(shù)財,自己造餡餅;第四輪次發(fā)戰(zhàn)略財,小餅變大餅。

1如何把握:不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機(jī)會,要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能カ。一、經(jīng)營環(huán)境的分類1.簡單/靜態(tài)確定的環(huán)境2.簡單/動態(tài)不確定的環(huán)境3.復(fù)雜/靜態(tài)確定的環(huán)境4.復(fù)雜/動態(tài)不確定的環(huán)境社會文化要素經(jīng)濟(jì)要素政治要素技術(shù)要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境二、外部環(huán)境分析方法ー、通過收集相關(guān)資訊,運用PEST方法,找出影響企業(yè)的外部關(guān)鍵要素(ExternalKeyFactor,EKF)二、對EKF的變化進(jìn)行預(yù)測1.定量方法:經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析、趨勢線等2.定性方法：專家評估法、腳本法等三、對EKF進(jìn)行比較,判斷哪些是有利要素,哪些是不利要素三、PEST分析法考慮:1、政治與法律環(huán)境(Politicalenvironment)2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economicenvironment)3、社會和文化環(huán)境(Socialenvironment)4,技術(shù)環(huán)境(Technologicalenvironment)通過調(diào)研對四大要素進(jìn)行分析、評估,最后確定哪些是戰(zhàn)略要素,需要在戰(zhàn)略制訂中重點考慮。企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治法律社會文化

2技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場需求國家研究開發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點政府對技術(shù)的支持專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費者運動結(jié)婚率人口增長率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿(mào)立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法政治因素政治環(huán)境包括ー個國家的社會制度,執(zhí)政黨的性質(zhì),政府的方針'政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質(zhì),不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家,在不同時期,由于執(zhí)政黨的不同,或執(zhí)政領(lǐng)導(dǎo)人的不同,其當(dāng)界政府的方針特點、政策傾向?qū)M織活動的態(tài)度和影響是不斷變化的。ArthurDLittleArthurDLittle（1886年成立的亞瑟理特公司）用五種指標(biāo)預(yù)測其他國家的政治局勢:社會發(fā)展技術(shù)進(jìn)步自然資源儲量

3國內(nèi)局勢的穩(wěn)定程度政治制度類型Little公司發(fā)現(xiàn),任何ー個國家,如果其上述某ー領(lǐng)域的發(fā)展過多地超過其他領(lǐng)域的發(fā)展,便會出現(xiàn)政治上的不安定。重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專利法的修改環(huán)境保護(hù)法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補(bǔ)貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關(guān)系地區(qū)關(guān)系對政府進(jìn)行抗議活動的數(shù)量、嚴(yán)重性及地點民眾參與政治行為經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內(nèi)容。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指ー個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。重要監(jiān)視的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費（儲蓄）傾向

4利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產(chǎn)率水平匯率證券市場狀況外國經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策表4??1中國歷年的GDP情況(1978—2005)社會文化因素社會文化環(huán)境包括ー個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次;宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行;價值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動以及組織存在本身的認(rèn)可與否;審美觀點則會影響人們對組織活動內(nèi)容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。關(guān)鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會保障計劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購買習(xí)慣對道德的關(guān)切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質(zhì)量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務(wù)的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責(zé)任

5對職業(yè)的態(tài)度對權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況技術(shù)因素技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外,還應(yīng)及時了解:⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點;⑵該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額;⑶技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度;⑷專利及其保護(hù)情況,等等。討論今后一個時期如何看待目前的國際范圍內(nèi)的恐怖主義形勢,對中國企業(yè)的經(jīng)營影響如何?中國獨生子女政策將會產(chǎn)生怎樣的社會問題?該社會問題對企業(yè)有何影響?會否變革?如何變革?四、外部因素評價矩陣（EFE_Matrix）建立EFE矩陣的五個步驟:1.列出在外部分析過程中確認(rèn)的EKF。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅；首先列舉機(jī)會,然后列舉威脅；盡量具體,可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。2.賦予每個因素以權(quán)重。數(shù)值由0.0（不重要）到L0（非常重要）；權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重,但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重;確定權(quán)重的方法:對成功的和不成功競爭者進(jìn)行比較,以及通過集體討論而達(dá)成共識;所有因素的權(quán)重總和必須等于!o3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評分。分值范圍1-4；4代表反應(yīng)很好,3代表反應(yīng)超過平均水平;2代表反應(yīng)為平均水平;1

6代表反應(yīng)很差:評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,因此它是以公司為基準(zhǔn)的;步驟2的權(quán)重是以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)的。1.用每個因素的權(quán)重乘以它的評分,得到每個因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5.將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。EFE總分的含義總分4.0:組織可以有效地應(yīng)對威脅及其劣勢；總分1.0:組織無法有效地應(yīng)對威脅及其劣勢；總分2.5:達(dá)到行業(yè)平均水平。五、腳本法(SCENARIOS)“腳本”一,ー個方案在未來可能產(chǎn)生的結(jié)果。主要運用于預(yù)測戰(zhàn)略環(huán)境,幫助資金投入大、回收期長的企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會,控制新的風(fēng)險,制訂新的戰(zhàn)略以應(yīng)對未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如:泛珠三角洲概念給企業(yè)帶來哪些影響?步驟：1.審視環(huán)境，確定關(guān)鍵要素2.在關(guān)鍵要素基礎(chǔ)上確定三個腳本：樂觀的未來,悲觀的未來，最有可能的未來3.對三個腳本的可能性和影響程度進(jìn)行分析4.針對具體方案制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略措施。腳本方案建立腳本矩陣,選擇可能性最大的方案戰(zhàn)略重要性概率選擇并準(zhǔn)備方案針對各類要素和計劃籌謀最佳方案、次優(yōu)方案,以備各類要素發(fā)生。典型的例子如:倘若再一次發(fā)生“非典”,各類組織和部門是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了各種方案以應(yīng)對各種情景?孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也!

7—《孫子兵法》競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產(chǎn)業(yè)大舞臺上追求一種理想的競爭地位,旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用カ建立有利的、持久的地位?！狹.Potter,《競爭戰(zhàn)略》企業(yè)競爭的目標(biāo)已不只是搞組織轉(zhuǎn)型,而且還必須搞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型;企業(yè)逐步改善已不足以適應(yīng)現(xiàn)實的變化;凡是不能想象未來的公司便不能享有未來的果實?？傊?，我們需要競爭的不是現(xiàn)在,而是未來?！狦aryHamel,Prahalad,C,K《競爭大未來》從環(huán)境分析到行業(yè)分析行業(yè)環(huán)境供應(yīng)商

8競爭對手客戶技術(shù)政府和政治國內(nèi)/國際經(jīng)濟(jì)社會結(jié)構(gòu)人口結(jié)構(gòu)自然環(huán)境重要內(nèi)容ー、行業(yè)與行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)選擇分析行業(yè)中的競爭度分析方法:五カ模型四、競爭力分析與競爭模型五、小結(jié)

9一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的目的:明確行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要特點,分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭態(tài)勢和獲利水平之間的關(guān)系根據(jù)行業(yè)的回收投資能力評價其吸引カ預(yù)測未來獲利能力的變化尋找機(jī)會找出關(guān)鍵成功因素（KFS）外部戰(zhàn)略要素的基本分析內(nèi)容經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢行業(yè)未來態(tài)勢競爭合作關(guān)系終端顧客行為社會宏觀大勢研判行業(yè)中觀前景考察微觀經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)市場需求透視“行業(yè)"（Industry,產(chǎn)業(yè)）泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。中國國家技術(shù)監(jiān)督局以1988年的《國際標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類》（ISIC）為參照,將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類,分別對應(yīng)于一到四位數(shù)代碼的分類方法,并于1995年開始實施《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼,GB/T4754-94》新標(biāo)準(zhǔn)。按照我國的分類體系,在中類,洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。共有多少行?360行夠么?國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼表406日用電器制造業(yè)4061洗衣機(jī)制造業(yè)4062吸塵器制造業(yè)4063電冰箱制造業(yè)4064電風(fēng)扇制造業(yè)4065空調(diào)器制造業(yè)4066排油煙機(jī)制造業(yè)4069其他日用電器制造業(yè)417日用電子器具制造業(yè)4171電視機(jī)、錄像機(jī)、攝像機(jī)制造業(yè)4172收音機(jī)、錄音機(jī)制造業(yè)

104173電子計算器制造業(yè)行業(yè)分析的基本前提行業(yè)分析的基本前提是行業(yè)獲利能力的水平既不是隨機(jī)的;也不完全是行業(yè)特殊影響的結(jié)果;至少部分地由行業(yè)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)影響決定。行業(yè)結(jié)構(gòu)范圍高壁壘兩家公司雙寡頭壟斷信息有效性差潛在產(chǎn)品差異性顯著壁壘ー些公司寡頭壟斷同質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)品差異性完全信息流信息高壁壘沒有壁壘進(jìn)入和退出壁壘一家公司許多公司集中程度獨家壟斷完全競爭行業(yè)吸引力的評價指標(biāo)體系成長性獲利性可進(jìn)入性行業(yè)吸收カ環(huán)境制約條件行業(yè)成長性市場規(guī)模、增長率、生命周期中的階段、國際市場規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性。2000—2005年中國家電產(chǎn)品需求量電冰箱洗衣機(jī)空調(diào)器微波爐洗碗機(jī)電熱水器2000年12781442152612571006002005年18002000260020004001000行業(yè)獲利性

11利潤(市場占有率最大的企業(yè)為代表)、利潤的穩(wěn)定性。不同行業(yè)的利潤會有顯著的區(qū)別;同一行業(yè)在不同時期的利潤也會有顯著的區(qū)別:美國飲料業(yè)1996年的行業(yè)利潤率為6.1%,1999年的行業(yè)利潤率為9.07%；2000年的行業(yè)利潤率為!0.2%.用股本收益率衡量的美國行業(yè)獲利能力(1985—1997)2.61%鋼鐵行業(yè)9.71%飛機(jī)、導(dǎo)彈和零部件10.72%采礦公司11.87%金屬制品業(yè)5.53%機(jī)動車及設(shè)備12.70%橡膠和多種塑料制品航空公司有色金屬電氣機(jī)器外機(jī)器批發(fā)貿(mào)易公司紡織制品造紙和同類產(chǎn)品零售貿(mào)易公司行業(yè)1.08%9.58%石油和煤制品7.63%19.60%煙草制品5.98%10.95%電氣和電子設(shè)備5.65%

1210.59%印刷和出版6.50%11.26%儀器及相關(guān)產(chǎn)品8.47%14.76%食品和家庭制品8.86%20.28%制藥股本收益率股本收益率行業(yè)行業(yè)可進(jìn)入性市場集中度業(yè)績經(jīng)營業(yè)績與集中度之間的關(guān)系圖100%0%行業(yè)集中度、開工率（設(shè)備閑置情況）、進(jìn)入壁壘、滲透難度、價格占有率的彈性。行業(yè)的環(huán)境制約條件社會制約

13法律壁壘勞動カ的制約行業(yè)特征要素行業(yè)生產(chǎn)能力、利潤、市場規(guī)模及增長會影響新進(jìn)入者。進(jìn)入與退出障礙會影響現(xiàn)有企業(yè)市場地位及其盈利水平?？v向整合程度及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性會影響各企業(yè)相對成本地位。技術(shù)變革加速會增加經(jīng)營風(fēng)險性、對占先優(yōu)勢產(chǎn)生侵蝕。顧客認(rèn)知價值及需求偏好變化會導(dǎo)致市場競爭格局改變。產(chǎn)品、エ藝、營銷創(chuàng)新改變需求、生產(chǎn)成本、市場經(jīng)營。政府法規(guī)與調(diào)控政策變化會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)、機(jī)會與風(fēng)險。二、行業(yè)選擇分析——入錯行的后果不堪設(shè)想著名的貝恩理論行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)一行為(Conduct)ー績效(Performance)分析法:問題ー、找到好的行業(yè)就一定能贏利?問題二、在不好的行業(yè)中經(jīng)營必困難?問題三、只有タ陽行業(yè)絕無タ陽企業(yè)?行業(yè)結(jié)構(gòu)要素:賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等,行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、成本狀況,產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢。行業(yè)中的產(chǎn)品與市場掃描圖聯(lián)通的CDMA、G網(wǎng)以及移動的G網(wǎng)都該如何定位?產(chǎn)品產(chǎn)品!V產(chǎn)品山產(chǎn)品n產(chǎn)品I顧客群I顧客群n顧客群in顧客群!v小孩紳士女士學(xué)生商務(wù)人員CDMA3GGSM外部環(huán)境中的機(jī)遇ーー如何找到長期高收益行業(yè)?行業(yè)取向分析:行業(yè)壁壘與企業(yè)盈利關(guān)系穩(wěn)定低收益e.g.士多店等風(fēng)險低收益e.g.代理經(jīng)銷商等穩(wěn)定高收益e.g,加油站低進(jìn)入壁壘高低退出壁壘高風(fēng)險高收益e.g.兩電（電カ、電信）一草（煙草）等

141.2.3.4.高收益持續(xù)性:獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益平均化三、行業(yè)的基本分析方法行業(yè)競爭力量:五種競爭力量模型,了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強(qiáng)弱及分布情況。行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動的成本分布,了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu),了解企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分布。說明：使用這些方法,關(guān)鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想,即企業(yè)戰(zhàn)略需關(guān)注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤與市場地位。2＞經(jīng)典的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法——“波特五カ模型”買方討價還價力量替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價還價力量方供同行企業(yè)間的競爭Porter思想的起源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)+管理學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)鍵模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)鍵概念:行業(yè)力量導(dǎo)致了企業(yè)的行為（戰(zhàn)略）,并由此決定企業(yè)績效。

15行業(yè)結(jié)構(gòu)行為（戰(zhàn)略）企業(yè)績效（一）、潛在進(jìn)入者和進(jìn)入方式1）進(jìn)入者相同家用空調(diào)機(jī)一大型空調(diào)機(jī)不相同電風(fēng)扇ー空調(diào)機(jī)-排油煙機(jī)相同百思買不相同東北高速一高尚社區(qū)2）進(jìn)入方式新產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)行業(yè)外行業(yè)內(nèi)行業(yè)外聯(lián)合3）進(jìn)入障礙1規(guī)模經(jīng)濟(jì)2產(chǎn)品差異優(yōu)勢3資金需求4絕對成本優(yōu)勢5銷售渠道6其它因素1某項或某兒項職能2某種或某幾種業(yè)務(wù)活動3多種經(jīng)營4聯(lián)合成本5縱向一體化產(chǎn)品差異性在產(chǎn)品有差別的行業(yè)中,已有公司擁有品牌認(rèn)可和客戶忠誠的優(yōu)勢。美國消費者對單一品牌的忠誠比例在電池、罐裝蔬菜和垃圾袋行業(yè)為30%以下,在牙膏行業(yè)高達(dá)61%,在蛋黃醬行業(yè)為65%,在香煙行業(yè)為71機(jī)

16進(jìn)入到這種市場的新公司必須花費大量不成比例的費用在廣告和推廣上以獲得與已有公司類似的品牌意識和品牌商譽。（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析競爭競爭對手多樣化集中度過剩生產(chǎn)能力成本狀況產(chǎn)品差異性退出壁壘集中度單一公司支配的市場,競爭很少,占優(yōu)勢的公司可能在定價時有相當(dāng)大的自由權(quán);由一小群領(lǐng)先公司（寡頭壟斷）控制的市場中,價格競爭也可能被抑制,可能是通過完全共謀或者更常見的通過價格決策的“并行操作”進(jìn)行競爭;隨著供應(yīng)市場的公司數(shù)目增加，價格協(xié)調(diào)變得更加困難，而且一家公司開始降低價格的可能性增加。雙寡頭市場的價格機(jī)制兩家公司控制的市場中,價格傾向于相似，競爭集中在廣告、推廣和產(chǎn)品開發(fā)。堿性電池:DuracellVs.Eveready彩色膠片:柯達(dá)Vs,富士軟飲料:可口可樂Vs,百事可樂（三）替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能但價格較低的產(chǎn)品E-mail一平信:電子表ー機(jī)械表;DVD-VCD!產(chǎn)生的原因1）經(jīng)濟(jì)因素引起2）原材料短缺3）技術(shù)進(jìn)步2作用1）短暫的補(bǔ)充作用2）永久性替代并導(dǎo)致某一行業(yè)的衰退

17小案例傳統(tǒng)信函電話、email商業(yè)信函電子賬單3替代種類??直接產(chǎn)品替代??間接產(chǎn)品替代4戰(zhàn)略角度分析的問題??在多大程度上,替代品直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)營???企業(yè)應(yīng)采取何措施?替代品的威脅程度取決于參與競爭的產(chǎn)品或服務(wù)的相對價格和效用以及消費者使用替代品的主觀意愿。5替代和防替代戰(zhàn)略:??行業(yè)采取集體行動??降低成本,改進(jìn)產(chǎn)品??提高顧客的轉(zhuǎn)換成本??尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途??轉(zhuǎn)向最少受替代威脅的細(xì)分市場??進(jìn)入替代產(chǎn)業(yè)??與替代品共存與聯(lián)合（四）供應(yīng)商分析供應(yīng)商是向企業(yè)及對手供應(yīng)各種所需資源的工商企業(yè)和個人。1.作為競爭對手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系）??供應(yīng)商集中程度高??無替代品??購買數(shù)量少??購買者的依賴程度高??轉(zhuǎn)換成本高??供應(yīng)商可與競爭對手實現(xiàn)前向一體化2005年世界鐵礦石海上貿(mào)易量版圖淡水河谷

1838%カ拓25%必和必拓18%其他22%措施尋找和開發(fā)備選的供應(yīng)來源尋找替代品供應(yīng)商;表明企業(yè)可實現(xiàn)后向一體化選擇實カ較小的供應(yīng)商工會對獲利能力的影響9.02335%-60%7.91975%以上7.91860%-70%9.0241%-35%10.825無ROS（%）ROI（%）工會化雇員的比例2.作為合作伙伴的供應(yīng)商（共生關(guān)系）方案:簽署長期合同

19說服供方接近顧客分擔(dān)供方的風(fēng)險（五）買方（顧客）的討價還價能力1.顧客的討價還價能力??顧客集中??轉(zhuǎn)換成本低??缺少差別化??顧客具有后向一體化的資源和能力??顧客所掌握的信息比較充分2.顧客的購買行為和特性分析顧客的購買行為取決于需求和欲望,而需求和欲望受諸多因素的影響。如個人因素,心理因素,社會因素,文化因素等。顧客分析的目的就是了解顧客的購買動機(jī)。顧客行為分類——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客:只使用本企業(yè)品牌的顧客競爭品牌顧客：使用其他具有性價比優(yōu)勢的品牌而不一定使用本企業(yè)品牌的顧客隨機(jī)流動顧客:不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場顧客:尚未購買此類產(chǎn)品或服務(wù)的人資料來源：舒爾茲;田納本;勞特朋,整合營銷傳播（中譯本）,內(nèi)蒙古人民出版社,1998年：第81-83頁顧客行為分類——提升顧客回頭率與引薦率對策企業(yè)品牌：建立與維持使用習(xí)慣流動品牌：獲取/擴(kuò)大使用率競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠最終買方終端顧客——企業(yè)生存之本潛在市場——先期投入、市場儲備（六）對“波特五カ模型”的修正

20美國哈佛商學(xué)院研究搏弈論和企業(yè)戰(zhàn)略的勃蘭登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶魯大學(xué)納巴夫（B.J.Nalebaff）教授建構(gòu)了一個新的“勃一蘭模型”.在1996年合作出版的《論合作》ー書中,他們主要認(rèn)識到在戰(zhàn)略的各種業(yè)務(wù)關(guān)系中存在著“競爭型”和“合作型”這雙向?qū)傩?因此不能籠統(tǒng)地劃分競爭關(guān)系,而應(yīng)該通過考慮競爭與合作來改變游戲規(guī)則。另外,政府的力量是否應(yīng)該是‘‘第六カ”“六”カ模型（SixForcesModel）替代威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手（軟件）供應(yīng)商談價能力新進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)互補(bǔ)產(chǎn)品（計算機(jī)）替代威脅買方議價能力新進(jìn)入者威脅買方（供應(yīng)商）（七）小結(jié)除宏觀環(huán)境之外,行業(yè)環(huán)境至關(guān)重要:第一,不同行業(yè)間的獲利性有很大差異;第二,即使同一行業(yè),不同企業(yè)的獲利能力也大不相同;第三，行業(yè)的行為和獲利性隨時間變化;第四,認(rèn)識行業(yè)結(jié)構(gòu)的動態(tài)性;第五,行業(yè)結(jié)構(gòu)并不完全取決于外部因素,內(nèi)在因素也同樣重要。內(nèi)部資源與能力分析

21戰(zhàn)略是將公司的資源和能力與外部環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會相匹配。分析資源和能力5>:戰(zhàn)略和公司之間的界面公司目標(biāo)和價值觀資源和能力結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)行業(yè)環(huán)境競爭對手客戶供應(yīng)商公司一戰(zhàn)略界面環(huán)境ー戰(zhàn)略界面戰(zhàn)略研究趨勢20世紀(jì)80年代,戰(zhàn)略分析集中在公司的行業(yè)環(huán)境及其對于競爭對手的競爭定位;(M.Porter)內(nèi)部環(huán)境分析通常與戰(zhàn)略執(zhí)行問題有關(guān)ーー結(jié)構(gòu)設(shè)計、控制系統(tǒng)和管理模式ーー所有這些都被看作是所采用戰(zhàn)略產(chǎn)生的結(jié)果。二戰(zhàn)德國、日本失敗的必然性?戰(zhàn)略問題?資源問題?Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力3i開發(fā)資源和能力33SWOT分析法420世紀(jì)90年代,有關(guān)公司資源和能力作為其戰(zhàn)略主要基礎(chǔ)的作用和公司獲利能力的主要來源的思想合并稱為“資源基礎(chǔ)觀、

22核心實質(zhì)是將資源和能力結(jié)合的思想,而且這些資源和能力是公司戰(zhàn)略的主要決定因素。當(dāng)外部環(huán)境不斷變化時,依據(jù)其資源和能力,公司本身可能是定義其身份的更穩(wěn)定基礎(chǔ)。公司能夠做什么可能比探求公司需要干些什么更能為戰(zhàn)略提供持久的基礎(chǔ)?；谫Y源的戰(zhàn)略:本田公司(引擎開發(fā)和制造技術(shù))企業(yè)的資源與能力了解資源和能力的戰(zhàn)略含義了解資源能力與競爭優(yōu)勢之間的相關(guān)性解構(gòu)“核心能力”管理“核心能力”能力的來源:亞當(dāng)斯密(ADAMSMITH)1776年發(fā)表《國富論》:核心一市場與分エ“如果一名工人沒有受過專門的訓(xùn)練,恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目,每ー項就都變成一門特殊的工作了。ー個人擔(dān)任抽線工作,另ー個人專門拉直，第三個人負(fù)責(zé)剪斷,第四個人進(jìn)行磨尖,第五個人在另ー頭上打孔并磨角。這樣ー來,平均ー個人,每天可以生產(chǎn)48,000枚針,生產(chǎn)效率提高的幅度是相當(dāng)驚人的?！蹦芰Φ膽?zhàn)略含義“能力”ー詞最早來源于組織行為學(xué)中的“職務(wù)”或“工作”(Job)。美國權(quán)威的《全美大百科全書》對能カー詞的解釋是:“‘能力’在一定程度上被作為ー種定性的度量單位,常常用來確指ー個人工作質(zhì)量的好壞”?！澳芰Α迸c“工作”或“職務(wù)”有著緊密的聯(lián)系。在典型的層級式組織中，工作的復(fù)雜程度或職務(wù)的高低在某種程度上代表了能力的高低,這同時也預(yù)示著,“能力”與工作任務(wù)的復(fù)雜及重要程度呈邏輯上的正比關(guān)系,亨利?明茨伯戈(Mintzberg,1973)的著作《管理工作的性質(zhì)》(Thenatureofmanagerialwork)對"經(jīng)理人”的作用作了描述,他運用了“高績效管理能力”(HPMC)體系中的六個指標(biāo)對經(jīng)理人的作用進(jìn)行了分析——“出色的活動”在魯濱遜?人世界里,由于沒有交易費用,所有活動均由一人完成,個人能カ對績效起到最重要的作用。

23在多了“星期五”之后，就有了勞動分エ,有了談判和信息費用,不僅體現(xiàn)在勞動能力上,還反映在談判、協(xié)調(diào)等組織能力上。在多了另外一些組織之后,交互關(guān)系更為復(fù)雜，信息費用更大，給每個組織帶來不同的影響。由于資源分配的非均衡性，導(dǎo)致某些資源充分、能力突出的組織脫穎而出,形成“勢”,組織之間的區(qū)別開始分明。在市場機(jī)制作用下,資源將得到最優(yōu)化配置。資源學(xué)派的興起:(Resources-basedView)當(dāng)八十年代人們將大量的精力集中在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,關(guān)注熱門行業(yè)的時候,也有許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略不能只將眼光向外，不能忽略企業(yè)資源和能力之間的聯(lián)系。現(xiàn)實中,對長期沿用“波特式”的靜態(tài)和均衡性競爭分析方法導(dǎo)致許多企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè),絲毫不顧自身資源條件狀況,而更多企業(yè)采用所謂“通用戰(zhàn)略”所招致的失敗事例也使人們對李嘉圖(Ricard。,1891)熊彼特(Schumpeter,1934)及彭羅斯(Penrose,1959)關(guān)于利潤和競爭理論思想進(jìn)行了重新思考。這就使以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略理論思想有了一個現(xiàn)實發(fā)展的土壤。記住:資源能力學(xué)派強(qiáng)調(diào)注重內(nèi)在,并沒有忽視對外在要素進(jìn)行考察。彭羅斯對“能力”和“資源”作了嚴(yán)格的區(qū)分：“資源”包括ー組潛在的服務(wù),多數(shù)情況下他們能夠獨立地確定其用途。ー個組織中,受到中大管院培養(yǎng)過的學(xué)員們,與沒有接受過培養(yǎng)教育或自學(xué)的人有什么區(qū)別?所謂“能力”,是指“對資源的服務(wù),”而“服務(wù)”是指ー項“功能”(Function),ー個“行動”(Activity)。按照資源學(xué)派的觀點,彭羅斯所指的“資源”是存量;“能力”或“服務(wù)”是流量。學(xué)過了環(huán)境分析方法的同學(xué)們還會得出“逆境比順境更有利于人的成長”此類愚蠢的結(jié)論么?動態(tài)的能力需要跨時期創(chuàng)造,有“路徑依賴”,路徑依賴能為企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)雜性的戰(zhàn)略框架提供了一個建設(shè)性的支撐,不為某一要素喪失而改變。在資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系競爭優(yōu)勢組織能力行業(yè)關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略

24有形資源財務(wù)實物無形資源技術(shù)聲譽文化人カ技術(shù)/知識交流和合作的能力激勵資源有形資源有形資源包括企業(yè)的物資資產(chǎn)和財務(wù)（金融）資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表往往低估或高估資產(chǎn)的價值評估有形資源戰(zhàn)略價值的問題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產(chǎn)的機(jī)遇?怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用?采用先進(jìn)的技術(shù)和エ藝聯(lián)合出售擁有每股市價與賬面價值比率最高的大公司（2000）電信設(shè)備31.9Cisco電信34.0美國在線計算機(jī)軟件及服務(wù)41.3

25Yahoo電信28.9美國西部公司計算機(jī)24.4太陽微系統(tǒng)電信45.0意大利電信電信設(shè)備42.0Nokia醫(yī)藥25.4計算機(jī)軟件及服務(wù)42.6Broadcom計算機(jī)軟件及服務(wù)56.2甲骨文計算機(jī)軟件及服務(wù)58.5Juniper網(wǎng)絡(luò)公司行業(yè)市價與賬面價值的比率公司名稱無形資源無形資源包括技術(shù)、信譽和文化.信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)易被消費者接受,在同樣的質(zhì)量下可賣出較好的價格,而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。技術(shù)包括其先進(jìn)性、獨創(chuàng)性和獨占性。

26技術(shù)還與其是否易于轉(zhuǎn)移有密切的關(guān)系。2005年度全球最有價值品牌（億美元）2005中國最有價值品牌（億元）人力資源人力資源是指組織成員向組織提供的技能,知識以及推理和決策的能力。公司與雇員的合同只能購買他們的時間和專業(yè)技能。公司不斷尋找評估它們雇員(及潛在雇員)的績效能力和績效潛力的更為有效的方法。雇員們協(xié)調(diào)他們的努力以及把他們各自的技術(shù)結(jié)合為整體的能力不僅取決于人際關(guān)系的技巧,而且取決于組織的環(huán)境。戰(zhàn)略性資源關(guān)鍵是要辨析出哪些是組織中對戰(zhàn)略有至關(guān)重要影響的“戰(zhàn)略性資源”?！皯?zhàn)略性資源”在組織中一定是有特殊價值、不易復(fù)制和模仿、不易在市場上買到的稀缺性資源。要舍得投入,細(xì)心維護(hù)，發(fā)揮效用。潛在知識是“戰(zhàn)略性資源”的細(xì)胞?！顿Y本實證論》(PositiveTheoryofCapital)是奧地利學(xué)派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作,他認(rèn)為,生產(chǎn)有兩種方式:直接方式和迂回方式。所謂直接方式是ー種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產(chǎn)”方式;而資本則可作為一種迂回方式,這是因為，資本可以更廣泛地定義成可以生產(chǎn)利息的物品,也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨立的生產(chǎn)カ,無法直接制造出消費品,它又具有生產(chǎn)功能,因此可通過迂回(Round-about)來利用它。顯然這其中,時間是個關(guān)鍵要素,迂回時間越長,理性投資人所要求的回報就越高。組織能力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價值;組織能力是指公司承擔(dān)某一具體生產(chǎn)活動的能力。突出能力

27核心競爭力對于最終客戶價值或價值傳遞的效率做出非凡的貢獻(xiàn)為進(jìn)入新市場奠定基礎(chǔ)按職能劃分的組織的能力貝納通、紐克爾靈活性和反應(yīng)速度豐田、小松木生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)Swatch、Nokia設(shè)計能力產(chǎn)品設(shè)計百カ通、吉天拉鏈規(guī)模生產(chǎn)的效率生產(chǎn)佳能快速循環(huán)的新產(chǎn)品開發(fā)3M、花王創(chuàng)新的新產(chǎn)品開發(fā)IBM、默克研究研究開發(fā)沃爾瑪、聯(lián)邦快遞全面、整合的MIS網(wǎng)絡(luò)管理信息殼牌、聯(lián)合利化協(xié)調(diào)部門和業(yè)務(wù)單元的管理美國在線戰(zhàn)略創(chuàng)新通用電氣、ABB多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理?？松?、可口可樂財務(wù)控制公司職能例子能力職能領(lǐng)域按職能劃分的組織的能力（續(xù)）銷售與分銷市場營銷職能領(lǐng)域亞遜、新加坡航空客戶服務(wù)的質(zhì)量和效果比恩郵購公司分銷的速度葛蘭素公司訂單處理的效率和速度樂柏美高效的銷售促進(jìn)與執(zhí)行音樂電視、金寶湯公司識別市場趨勢并做出反應(yīng)美國運通提高或開拓質(zhì)量的聲譽P&G、菲利普?莫里斯品牌管理和品牌促銷例子

28能力能力結(jié)構(gòu)為什么沃爾瑪能夠?qū)?yán)格的成本控制與高水平的靈活性和適應(yīng)性相結(jié)合?為什么?？松梨诠灸鼙然始液商m/殼牌更精通財務(wù)管理?價值鏈分析三菱商事的價值鏈作為慣例的能力組織的能力需要各方面的專家與固定設(shè)備、技術(shù)及其他資源整合。組織慣例指常規(guī)的、可預(yù)測的活動模式,它是由一系列個體的協(xié)調(diào)活動組成;組織慣例是以公司層面的心照不宣的知識為基礎(chǔ),這類知識能在日常運作中觀察到,但團(tuán)隊的任何成員甚至經(jīng)理都不能完全清楚的表達(dá)。企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢所獲優(yōu)勢及贏利大小主要取決于資源和能力的特性,如可獲得性,可維持性,可適用性等。1競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系必要條件資源和能力必須是稀缺的一ー資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功要素相聯(lián)系2競爭優(yōu)勢的可維持性與資源和能力的關(guān)系?企業(yè)盈利大小取決于所建立的競爭優(yōu)勢大小和維持的時間長度;一ー資源和能力的流動性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度;低流動性產(chǎn)生的主要原因:地理;信息的非對稱性或不完整性;企業(yè)的特有資源---資源和能力的可復(fù)制性3競爭優(yōu)勢與資源和能力的適用性之間的關(guān)系Contents企業(yè)的“核心能力”分析2

29資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4核心能力樹核心能力核心產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位最終產(chǎn)品核心能力的內(nèi)涵及其主要特點1）背景1990年,美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《論公司核心能力》2)核心能力的內(nèi)涵及其主要特點“核心能力是組織中的集體學(xué)習(xí),特別是關(guān)于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！?C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某ー組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合,它具有使ー項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。"(歐高敦,麥肯錫中國首席代表)“所謂核心競爭力是這樣ー種思想,即:ー個公司既使沒有整體競爭優(yōu)勢,它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或少數(shù)幾個領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司。''(同上)核心能力(核心競爭力)是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應(yīng)市場機(jī)會的,更有可能實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢,獲得超平均水平利潤的一種復(fù)合性、整合性的能力。(D.?？思{;C.鮑曼)微縮化是索尼公司的核心能力,它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動カ系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng);微縮化還需要諸如“用

30戶友好”、“兼容”等方面的計算機(jī)知識與技術(shù)理解以及對其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。五個基本特點:(1)是有價值的。(2)不易被競爭對手所模仿。(3)獨特性。(4)內(nèi)生性。(5)延展性。三個根本要點:給顧客的更大的“消費者剩余”核心價值觀系統(tǒng)整合核心能力是:核心能力的載體是企業(yè)整體,而不是某個部門或行業(yè)領(lǐng)域;核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產(chǎn)生的,而不是通過交易獲得的;核心能力的關(guān)鍵在“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”,而不是某種可分散的技術(shù)和技核心能力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的,隱性的,而非要素性的,顯性的。核心能力不是:不是“資產(chǎn)”,不出現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上;不局限于個別產(chǎn)品,而是可打開多種產(chǎn)品潛在市場大門的能力;不是企業(yè)可以用來生產(chǎn)中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的另ー種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是“必要的”能力,也不是已經(jīng)“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個人或某小組掌握。核心能力的內(nèi)容——動態(tài)

31(1)洞察預(yù)見能力:這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢的業(yè)績和模式。它們來源于技術(shù)或科學(xué)知識專有的數(shù)據(jù)擁有前沿性業(yè)務(wù)最大份額的信息發(fā)明成功產(chǎn)品的純創(chuàng)造性能卓越的分析與推理(2)前線執(zhí)行能力:最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化(3)核心能力的特性:延展性;用戶價值:獨特性；價值的可變性。公司核心能力舉例:4企業(yè)核心能力的評估我們的技能是否真的卓越?我們怎樣保持卓越性?核心能力能產(chǎn)生多大的價值?核心能力是我們價值商品的一部分嗎?—普氏的論述企業(yè)核心能力的培育方法演化法經(jīng)營者選定一個目標(biāo),由全體員エ在原有工作崗位一起努力,設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力?！狽EC的“CC委員會”蘊育法一企業(yè)成立一個專門小組,針對企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā),負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出ー種核心能力?！獌?nèi)部創(chuàng)業(yè)兼并法——先挑選心目中的理想能力,然后采取并購擁有這ー技能的公司的策略?！伎苾耗旯膊①徚藬?shù)百家公司看看思科近年來并購的著名公司

32Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4開發(fā)資源和能力:復(fù)制能力想最大程度上利用能力就要求公司在內(nèi)部能復(fù)制它們。某些全球最成功的公司就是能夠在不同產(chǎn)品和不同地區(qū)市場上復(fù)制它們的能力。復(fù)制容易嗎?將體現(xiàn)在慣例中的默會知識轉(zhuǎn)變成以指導(dǎo)方針和操作手冊為形式的顯性知識是關(guān)鍵的ー步。開發(fā)資源和能力:開發(fā)新能力購買獲得新的或附加的資源;如果資源不可轉(zhuǎn)讓,必須在內(nèi)部創(chuàng)造;證據(jù)表明經(jīng)理們無疑知道如何毀滅公司的能力,但是對如何創(chuàng)造它們卻知之甚少;組織的能力發(fā)展很緩慢,顯然是“路徑依賴”；公司的組織能力發(fā)展水平越高，它們的技能范圍越窄,并且公司適應(yīng)新環(huán)境越困難。獨特能力是成立初期經(jīng)驗的結(jié)果;石油類企業(yè)發(fā)現(xiàn)波斯擁有巨大的石油儲備,找到北海油田和阿拉斯加油田“追捕大象”英國石油公司

33成立于1866年，供應(yīng)有專利的石油潤滑劑潤滑劑美孚公司在接收馬太的遺產(chǎn),在二戰(zhàn)后意大利政府關(guān)系管理的挑戰(zhàn)在政治環(huán)境中交易國家碳化氫公司殼牌公司的運輸貿(mào)易總部設(shè)在倫敦,并且在中國和遠(yuǎn)東地區(qū)設(shè)有分部向俄羅斯出售石油,總部在海牙；設(shè)立的目的是開采印度尼西亞的石油儲備協(xié)調(diào)200多家營業(yè)公司的全球分散式網(wǎng)絡(luò)Shell?？松镜那吧順?biāo)準(zhǔn)石油公司是洛克菲勒標(biāo)準(zhǔn)石油托拉斯的控股公司財務(wù)管理埃克森公司早期歷史獨特能力公司能力發(fā)展的各種方法發(fā)展開發(fā)組織能力所需的行業(yè)能力公司購買接管通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得能力培養(yǎng)新能力產(chǎn)品排序圖能力和產(chǎn)品的演變:3M公司Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力3

343SWOT分析法4SWOT代表優(yōu)勢(Strengths)劣勢(Weakness)機(jī)會(Opportunities)威脅(Threats)SWOT分析是將前面內(nèi)容的綜合和概括優(yōu)勢、劣勢——著眼于企業(yè)自身的實カ及其與對手的比較機(jī)會、威脅——將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上優(yōu)劣勢分析(SW)競爭優(yōu)勢的概念競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性以及風(fēng)格形象等。維持競爭優(yōu)勢企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間至關(guān)重要,而反應(yīng)延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競爭態(tài)勢決定的。影響競爭態(tài)勢的關(guān)鍵因素是:建立某種優(yōu)勢要多長的時間;能夠獲得的優(yōu)勢有多大;競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長的時間機(jī)會和威脅分析(0T)機(jī)會一對企業(yè)行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這ー領(lǐng)域里企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢；威脅一環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。機(jī)會和威脅可以互換市場機(jī)遇的特點客觀性和偶然性時效性與不確定性認(rèn)識上的差異性

35市場機(jī)遇的捕捉研究市場機(jī)遇出現(xiàn)的一般規(guī)律獨具慧眼,大膽聯(lián)想善于反向思維,獨劈蹊徑。圖機(jī)會矩陣1243大小吸引力成功概率高低機(jī)會1——吸引力大,且成功概率很高。2吸引力雖大,但成功的可能性低。3——吸引力不大,但成功概率較高。4吸引力底,成功的可能性也低。建立SWOT矩陣的ハ個步驟:列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會。列出公司的關(guān)鍵外部威脅。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。將S與〇相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。將W與〇相匹配并記錄W0戰(zhàn)略。將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。段譽的戰(zhàn)略威脅:江湖險惡;慕王青梅竹馬;慕容復(fù)武功高強(qiáng)ST戰(zhàn)略:家世戰(zhàn)略;韜晦戰(zhàn)略;

36君子動ロ不動手戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略:核心競爭力戰(zhàn)略；學(xué)習(xí)六脈神劍機(jī)會:王姑娘無人陪伴;王姑娘熟讀武功秘籍;段家還有些名頭段家還有些名頭SO戰(zhàn)略:跟屁蟲戰(zhàn)略;利用小聰明學(xué)點武功;與王姑娘談家學(xué)W0戰(zhàn)略:哥哥戰(zhàn)略;學(xué)點旁門左道;跟人拉拉關(guān)系優(yōu)勢和劣勢機(jī)遇和威脅優(yōu)勢:心地善良；頗有時間；王子身份;能言善辯;武學(xué)淵源劣勢:不會武功；缺乏江湖經(jīng)驗；與王姑娘不熟；家族仇家不少正確使用SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助戰(zhàn)略分析者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具:SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?，F(xiàn)實中考察內(nèi)外部關(guān)鍵因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷,而且不存在…種最佳的匹配。優(yōu)勢與劣勢很難區(qū)分,例如史玉柱對于巨人和對于健特來說究竟是?艾科卡?王安?

37數(shù)碼的發(fā)展對于傳統(tǒng)的柯達(dá)、富士來說意味著?競爭優(yōu)勢分析Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)當(dāng)兩個或更多公司處于相同的市場中時,如果?個公司獲得（或有潛カ獲得）持久的更高利潤率,那么該公司就擁有超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)變化的外部來源外部變化產(chǎn)生出競爭優(yōu)勢和劣勢的范圍依賴于變化的幅度和公司戰(zhàn)略差異的程度;ー個行業(yè)的環(huán)境越是混亂,變化來源的數(shù)量越多;而且公司資源和能力之間的差別越大,行業(yè)中收益率越分散。從對變化做出的反應(yīng)中得到的競爭優(yōu)勢外部變化產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢也依賴于公司對外部變化做出反應(yīng)的能力。任何外部變化都會產(chǎn)生利潤機(jī)會。識別和響應(yīng)機(jī)會的能力存在于核心管理能力中,即為企業(yè)家精神。當(dāng)ー個行業(yè)經(jīng)歷其經(jīng)濟(jì)周期時,當(dāng)客戶需求發(fā)生變化時,以及當(dāng)競爭方式發(fā)生改變時,公司必須調(diào)整它們的戰(zhàn)略和能力以考慮未來的關(guān)鍵成功因素。對外部變化提供的機(jī)會做出反應(yīng)需要一種關(guān)鍵資源即信息，以及一種關(guān)鍵能

38カ即反應(yīng)的靈活性。信息是識別和預(yù)期外部變化必需的。這依賴于公司的環(huán)境掃描能力。公司很少依賴對經(jīng)濟(jì)和市場研究數(shù)據(jù)的常規(guī)分析,更多地依賴通過與客戶、供應(yīng)商和競爭對手的直接關(guān)系形成的“早期預(yù)警系統(tǒng)二反應(yīng)的靈活性需要公司迅速調(diào)配其資源以滿足外部情況的變化。靈活性傳統(tǒng)上與工廠和設(shè)備、信息系統(tǒng)以及“組織硬件”的其他方面有關(guān),現(xiàn)在靈活性被認(rèn)為主要依賴“組織軟件”ーー組織結(jié)構(gòu)、決策執(zhí)行系統(tǒng)、工作設(shè)計和文化。當(dāng)快速反應(yīng)能力在大部分行業(yè)中成為日益重要的關(guān)鍵成功因素后，對時間管理的興趣和時間作為戰(zhàn)略上重要資源的作用日益增加?；跁r間的制造、基于時間的銷售和經(jīng)銷以及基于時間的創(chuàng)新速度是許多領(lǐng)先的日本公司的主要競爭優(yōu)勢(Stalk,1988)。靈活的Dell在星期ー上午9點做出的客戶訂單能夠在星期二晚上9點裝在運貨車上。這使Dell能夠根據(jù)客戶的規(guī)格說明定制每一臺計算機(jī),而且可以在保持14天以下庫存的情況下動作,這不僅削減了成本,而且使戴爾能夠迅速地、毫不費カ地適應(yīng)市場需求的變動,并且快速升級其產(chǎn)品以利用零部件方面的技術(shù)進(jìn)步。在1996—1999年之間,Dell凈收益每年增長超過50%,而且賺取的股本收益率超過50%ー遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何其他PC制造商。美國、日本和歐洲汽車制造商的新產(chǎn)品開發(fā)績效4135061.9美國音量調(diào)控器生產(chǎn)商5812042.6日本音量調(diào)控器生產(chǎn)商84

3941總產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)340340工程小時（萬）71.557.6平均交付周期（月）歐洲高價位專業(yè)公司歐洲音量調(diào)控器生產(chǎn)商Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance（Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991）:73.來自創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢:“新游戲”戰(zhàn)略內(nèi)部變化是創(chuàng)新產(chǎn)生的。創(chuàng)新不僅產(chǎn)生競爭優(yōu)勢,而且為推翻其他公司的競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。熊彼特的競爭過程是“創(chuàng)造性毀滅的風(fēng)暴”的觀點認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)地位不是被模仿,而是被創(chuàng)新削弱。創(chuàng)新戰(zhàn)略在大部分行業(yè)中都成為最杰出成功的基礎(chǔ)ー遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)品創(chuàng)新本身。加里?哈梅爾認(rèn)為,經(jīng)營概念創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)中價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。經(jīng)營概念的創(chuàng)新案例在百貨商店行業(yè)中,Nordstrom通過擴(kuò)大客戶服務(wù)重新定義購物體驗;在書店行業(yè)中,BarnesandNoble擁有的零售環(huán)境有助于瀏覽、休閑和社會交往。它提供寬敞的環(huán)境、廣泛的圖書選擇和星巴克的咖啡。DIY餐廳（會飛的雞）Fuller&Stopford指出甚至在成熟行業(yè)中,戰(zhàn)略創(chuàng)新都是競爭優(yōu)勢的主?；A(chǔ)和行業(yè)變化的主要驅(qū)動力量。這種創(chuàng)新的核心是通過將先前看作是相互沖突的績效因素組合起來給客戶創(chuàng)造價值。

40豐田:低成本?高質(zhì)量?創(chuàng)新的商業(yè)概念一般包括對行業(yè)價值鏈的重新調(diào)整。通過重新改造和重新安排價值鏈,公司能夠改變“游戲規(guī)則”,以利用其與眾不同的能力,將競爭對手排除在外,并且建立壁壘以保護(hù)自己創(chuàng)造的優(yōu)勢。重新調(diào)整價值鏈以制定新的游戲戰(zhàn)略:賽文和施樂通過經(jīng)銷商經(jīng)銷直銷經(jīng)銷由經(jīng)銷商與獨立的服務(wù)工程師提供由經(jīng)營服務(wù)組織直接提供服務(wù)用于不同容量和用途的機(jī)器范圍很窄機(jī)器從日本的理光公司采購液體墨粉低速復(fù)印特點和選擇很少賽文公司機(jī)器范圍廣泛大部分生產(chǎn)在國內(nèi)(包括零部件)干燥靜音復(fù)印高速復(fù)印許多特點施樂市場營銷制造技術(shù)和設(shè)計Resource:RobertoBuaron,New-GameStratgies,McKinseyStaffPaper(March1980);reprintedinOnStrategy(McKinseyQuarterlyAnthologies,2000):34-6.重新定義行業(yè)價值鏈的新企業(yè)西南航空公司:建立完全不同的經(jīng)營系統(tǒng),成為行業(yè)中單位成本最低的公司;耐克:幾乎不生產(chǎn)任何東西,主要活動是協(xié)調(diào)龐大復(fù)雜的全球網(wǎng)絡(luò);Dell;建立直銷模式,最初通過電話,后來通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售。全部物流都外包出去。Contents保持競爭優(yōu)勢

412競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4一旦建立,競爭優(yōu)勢就會受到對手競爭的不利影響。競爭優(yōu)勢減少的速度取決于競爭對手通過模仿或創(chuàng)新進(jìn)行挑戰(zhàn)的能力。模仿是最直接的競爭形式,因此,為了使競爭優(yōu)勢能夠保持,必須存在模仿壁壘。隔離機(jī)制:限制各個公司之間事后租金平衡的壁壘。隔離機(jī)制越有效,競爭優(yōu)勢在抵制競爭對手進(jìn)攻的情況下保持得就越長久。能夠成功模仿另一家公司的戰(zhàn)略的公司必須滿足識別:認(rèn)識到競爭對手擁有的競爭優(yōu)勢;激勵因素：必須相信通過投資于模仿,它也能夠獲得非常好的投資回報率:診斷：能夠診斷出它的競爭對手產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的特點;資源獲得:能夠通過轉(zhuǎn)移或復(fù)制獲得模仿具有優(yōu)勢公司的戰(zhàn)略所需的資源和能力。識別:掩蓋優(yōu)良績效簡單的模仿壁壘是掩蓋公司的優(yōu)良收益率;最直接的掩蓋競爭優(yōu)勢以阻止將要出現(xiàn)的競爭對手的方法是簡單地放棄短期利潤。私人公司和無法人資格的企業(yè)在這方面擁有優(yōu)勢:華為?在上市公司中,多種經(jīng)營和隨后的報表合并能幫助保護(hù)高盈利子公司不受競爭準(zhǔn)入

42的影響。競爭的激勵因素:制止和先發(fā)制人公司可以通過暗中破壞模仿的激勵因素來避免競爭;如果公司能夠說服競爭對手模仿它的戰(zhàn)略將不會實現(xiàn)相當(dāng)?shù)氖找媛?那么它也許能夠避免競爭的挑戰(zhàn);制止包括向競爭對手發(fā)出威脅信號,以使競爭對手相信模仿戰(zhàn)略將不會有利可圖；威脅的可信性也依賴于發(fā)出威脅的公司的聲譽。如果公司能建立起富有侵略性的聲譽,那么使用昂貴的競爭斗爭可能是有利的。公司也可以通過先發(fā)制人阻止模仿ーー占據(jù)現(xiàn)有和潛在的戰(zhàn)略機(jī)會市場,以降低挑戰(zhàn)者能獲得的投資機(jī)會的范圍。先發(fā)制人的形式市場領(lǐng)導(dǎo)者使產(chǎn)品種類激增會使新進(jìn)入者和較小的競爭對手很少有機(jī)會培養(yǎng)出對它們合適的市場;在1950-1972年之間,六家領(lǐng)先的早餐谷物供應(yīng)商向美國市場推出80個新品牌;在市場需求增加之前向生產(chǎn)能力大量投資也可以搶占競爭對手的市場機(jī)會；專利激增能夠通過限制競爭對手的技術(shù)機(jī)會而保護(hù)自己基于技術(shù)的優(yōu)勢。1974年,施樂占優(yōu)勢的市場地位就是通過2000項專利壁壘保護(hù)的，大部分專利并沒有得到利用。當(dāng)IBM在1970年推出它的第一臺復(fù)印機(jī)時,施樂控制IBM侵犯這些專利中的22項專利。診斷競爭優(yōu)勢:“因果模糊性”和“可模仿的不確定”如果一家公司模仿另一家公司的競爭優(yōu)勢,那么它必須理解其競爭對手成功的基礎(chǔ);在大部分行業(yè)中,將優(yōu)良績效與產(chǎn)生這樣的績效的資源和能力聯(lián)系起來是ー個嚴(yán)肅的識別問題;

43因果模糊性的結(jié)果是可模仿的不確定性:當(dāng)一個競爭對手的成功因素很模糊時,模仿該戰(zhàn)略的任何企圖都不一定會取得成功。獲取資源和能力ー個公司可以通過兩個途徑獲得資源和能力:購買它們,或者培養(yǎng)它們競爭優(yōu)勢能夠保持的時間主要取決于獲得和配置產(chǎn)生競爭優(yōu)勢所需資源和能力的花費的時間。公司可能要花費兒年時間整合許多復(fù)雜的、基于團(tuán)隊的日常程序,從而達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。先進(jìn)入者的優(yōu)勢ー個公司獲得挑戰(zhàn)現(xiàn)有公司所需資源和生產(chǎn)能力的能力依賴于市場中先進(jìn)入者優(yōu)勢的范圍和來源。先進(jìn)入者優(yōu)勢的思想是戰(zhàn)略地位或機(jī)會市場的最初占領(lǐng)者可以使用后來者無法匹敵的資源和能力。最簡單的先進(jìn)入者優(yōu)勢形式是專利或版權(quán)。Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4從競爭優(yōu)勢中獲益需要公司首先建立競爭優(yōu)勢,然后將它的優(yōu)勢保持足夠長的時間以獲得收益。不同行業(yè)環(huán)境中的競爭優(yōu)勢:貿(mào)易和生產(chǎn)效率市場:缺乏競爭優(yōu)勢

44效率市場是價格反映所有可用信息的市場;在效率市場中的企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢?效率市場中競爭優(yōu)勢的缺乏可與資源有效性聯(lián)系起來。任何ー個貿(mào)易商都沒有獲得超過另一個貿(mào)易商的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)3[不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4公司能夠以兩種方式獲得比競爭對手更高的利潤率（或潛在利潤）：以較低成本提供完全相同的產(chǎn)品或服務(wù);提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù),以使客戶愿意支付超過差異性產(chǎn)品成本附加價格的溢價。競爭優(yōu)勢的來源成本導(dǎo)向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的特點4135061.9美國音量調(diào)控器生產(chǎn)商5812042.6日本音量調(diào)控器生產(chǎn)商8441

45總產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)340340工程小時（萬）71.557.6平均交付周期（月）歐洲高價位專業(yè)公司歐洲音量調(diào)控器生產(chǎn)商Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance（Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991）:73.波特的ー一般性競爭戰(zhàn)略“左右為難”波特將成本導(dǎo)向和差異化看作是相互排斥的戰(zhàn)略。試圖追求這兩種戰(zhàn)略的公司會“左右為難”。左右為難的公司的收益率幾乎一定很低。它或者失去了大量需要低價格的客戶,或者必須減少利潤以便從低成本公司那里獲得這部分業(yè)務(wù)。但是,它也會失去對集中于高利潤目標(biāo)或已實現(xiàn)整體差異化的高利潤業(yè)務(wù)。左右為難的公司也可能有模糊的公司文化,而且有一系列相互沖突的組織安排和激勵系統(tǒng)。實踐中,很少有公司面臨這樣十分明顯的二者取其ー的狀況。所有公司必須決定客戶需求集中在什么地方,在市場中如何定位它們的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一般意味著提供狹小系列的、有限特點的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。但并不意味著產(chǎn)品或服務(wù)是無差別的商品。同時,追求差異化戰(zhàn)略的公司不可能忽略成本因素。在大部分行業(yè)中,市場領(lǐng)先的公司都是通過對差異化和低成本的有效協(xié)調(diào)使公司對客戶的吸引力最大化。成本領(lǐng)先的小公司石油煉制:托斯克

46汽車行業(yè):韓國大宇、起亞汽車租賃:Rent-A-Wreck將差異化與低成本協(xié)調(diào)已經(jīng)成為20世紀(jì)90年代以來最大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)之一。在諸如汽車、摩托車、消費電子產(chǎn)品和樂器之類的消費品行業(yè)中，日本公司成功的共性是它們將低成本和高質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步協(xié)調(diào)起來的能力。它們所采用采取的全面質(zhì)量管理的方法實現(xiàn)了在高質(zhì)量和低成本之間進(jìn)行權(quán)衡的神話。成本優(yōu)勢在20世紀(jì)的大部分時間里,大型公司的戰(zhàn)略是由通過向大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷投資來追求規(guī)模和范圍的經(jīng)濟(jì)而驅(qū)動。在20世紀(jì)八九十年代，成本效率仍保持優(yōu)先地位,但重點轉(zhuǎn)移到通過結(jié)構(gòu)改革、規(guī)模縮小、外包、“精益生產(chǎn)”和追求動態(tài)而不是靜態(tài)成本效率的來源進(jìn)行成本削減。在銀行業(yè)、汽車業(yè)、石油工業(yè)、釀造業(yè)和許多其他全球工業(yè)中,當(dāng)前的并購浪潮似乎是由對傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重新追求驅(qū)動的。Contents成本優(yōu)勢的來源2經(jīng)驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33管理成本削減4

47經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線的基礎(chǔ)是第二次世界大戰(zhàn)期間建造飛機(jī)和“Liberty”型輪船所花時間的系統(tǒng)性減少。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì):伴隨著生產(chǎn)增加,成本降低具有顯著的規(guī)律性?？偖a(chǎn)量翻一番…般會使單位成本降低20%—30%。Cn=Cl?n-a戰(zhàn)略含義如果成本隨總產(chǎn)量增加而系統(tǒng)性降低,那么公司相對于競爭對手的成本依賴于它相對于競爭對手的總產(chǎn)量。公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是市場份額。如果波音公司占有60%的份額,而空中客車占有40%的份額,那么波音公司降低成本的比率將是空中客車公司的1.5倍。追求經(jīng)驗節(jié)約對定價政策也有重要意義。公司對其產(chǎn)品的定價不應(yīng)該是以當(dāng)前成本為基礎(chǔ),而是應(yīng)該以預(yù)期成本為基礎(chǔ)。收益率與市場份額正相關(guān)?關(guān)聯(lián)并不是因果關(guān)系。追求市場份額的無利可圖性。結(jié)構(gòu)謬誤。Contents成本優(yōu)勢的來源2經(jīng)驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33

48管理成本削減4成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)加工技術(shù)和過程設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計投入成本生產(chǎn)能力利用管理/組織效率規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在大部分制造和服務(wù)行業(yè)中,大型公司的優(yōu)勢是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在于生產(chǎn)過程中使用的投入量成比例增加卻產(chǎn)生較低單位成本的領(lǐng)域。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源:技術(shù)投入ー產(chǎn)出關(guān)系不可分性專業(yè)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和行業(yè)集中規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是行業(yè)層次上集中度（最大公司占有的行業(yè)份額比例）的惟一最重要的決定因素。廣告宣傳成本產(chǎn)品開發(fā)成本車型開發(fā)成本（包括生產(chǎn)車間加工）13億美元克萊斯勒Neon50億美元60億美元20億美元通用汽車Saturn福特Mondeo/Contour

49福特Escort規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的限制產(chǎn)品差別化:在客戶偏好差別化的領(lǐng)域中,生產(chǎn)差別化產(chǎn)品的單ー細(xì)分部門的價格溢價可能超過小規(guī)模生產(chǎn)的更高成本。靈活性:有效規(guī)模生產(chǎn)可能包括高度專業(yè)化的勞動カ和設(shè)備,這些勞動カ和設(shè)備都不靈活。激勵和協(xié)調(diào)問題：大型單位比小型單位更復(fù)雜,更難管理。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)基于經(jīng)驗的成本削減的主要來源是組織成員的學(xué)習(xí)。動作的反復(fù)可以降低特定工作所需時間,因此減少廢品和缺陷,并且提供エ作之間的協(xié)調(diào)從而降低成本。ー個加工過程或產(chǎn)品越復(fù)雜,學(xué)習(xí)的潛カ越大,學(xué)習(xí)效應(yīng)在諸如飛機(jī)、加工工廠建造和計算機(jī)軟件之類的生產(chǎn)領(lǐng)域中非常重要。日本公司占據(jù)了世界主動矩陣平板屏幕市場主要是因為它們基于學(xué)習(xí)的經(jīng)驗建立的巨大的成本優(yōu)勢。學(xué)習(xí)可通過改善靈巧性和問題解決能力在個人層次上實現(xiàn),也可以通過開發(fā)和改進(jìn)組織日常程序而在組織層次上實現(xiàn)。加工技術(shù)和加工過程設(shè)計大部分產(chǎn)品和服務(wù)都存在著可替代的加工技術(shù)。消費電子產(chǎn)品的低成本組裝可以在中國使用勞動密集型技術(shù)實現(xiàn),也可以在新加坡的全自動エ廠中實現(xiàn)。新的加工技術(shù)可能會顯著降低成本:1912年底,組裝?臺福特T型轎車要花費106小時。一年多之后,在福特推出流水組裝生產(chǎn)線和可互換零部件之后，勞動投入已經(jīng)降低到僅僅需要6小時。業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。以合理方式重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程能夠從根本上提高它們的效率。

50“如果我們重新開始,我們將如何設(shè)計這個流程?！卑咐?IBM信貸部的流程再造產(chǎn)品設(shè)計為生產(chǎn)設(shè)計ーー為了便于生產(chǎn)對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計,而不是簡單地為了功能性審美學(xué)進(jìn)行設(shè)計ーー能夠提供顯著的成本節(jié)約,特別是當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計關(guān)系到推出新加工技術(shù)時。汽車行業(yè)：使用共同的平臺設(shè)計IBM的Proprinter打印機(jī)：將零部件數(shù)量從150件降低到60件;將打印機(jī)設(shè)計成分層結(jié)構(gòu),這樣機(jī)器人就可以自下而上制造打印機(jī);取消所有需要人力干預(yù)和調(diào)整的螺絲、彈簧和其他堅固件，并且用模制塑料元件取代它們,這些模制塑料元件可以卡在ー起。生產(chǎn)能力利用在中短期內(nèi),エ廠生產(chǎn)能力差不多是固定的,而產(chǎn)出的變動與生產(chǎn)能力的利用有關(guān)。在許多行業(yè),利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭已經(jīng)導(dǎo)致生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求。在日漸衰落的行業(yè)中,快速調(diào)整生產(chǎn)能力以適應(yīng)當(dāng)前需求水平的能力可能是成本優(yōu)勢的主要來源。20世紀(jì)80年代和90年代初期,英國鋼鐵公司是歐洲盈利最高的鋼鐵制造商,在某種程度上是因為它能比競爭對手更快地降低生產(chǎn)能カ。中國行業(yè)產(chǎn)能過剩ー覽表（截至2005年底）800萬噸3億千瓦5億千瓦電カ不足10億噸12.5億噸水泥￠2004底）0.7億噸在建產(chǎn)能1600萬噸1030萬噸4.7億噸

51已有產(chǎn)能800萬噸電石770萬噸電解鋁3.5億噸0.8億噸鋼鐵需求擬建產(chǎn)能投入成本投入價格的地區(qū)差異低成本供應(yīng)來源的所有權(quán)非工會勞動カ議價能力剩余效率剩余效率依賴于組織消除“組織蕭條期”或“Xー無效率”的能カー使公司無法達(dá)到最大效率運作的過程成本。致カ于根除制度化低效率可能對公司的當(dāng)前自下而上產(chǎn)生很大沖擊。當(dāng)面臨破產(chǎn)或收益率突然下降時,公司可能會展現(xiàn)出顯著的削減成本能力。日產(chǎn)是一家失敗的汽車制造企業(yè),在Carlos進(jìn)行管理的第一年中,實現(xiàn)了將經(jīng)營成本削減20%的目標(biāo);施樂在2000收益率的崩潰導(dǎo)致了削減!0億美元成本的運動。Contents成本優(yōu)勢的來源2經(jīng)驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33

52管理成本削減4價值鏈分析的主要階段將公司分解成各種活動確定產(chǎn)品總成本中不同活動的相對重要性按活動比較各項成本識別出成本驅(qū)動因素識別出連接關(guān)系識別降低成本的各種機(jī)會識別降低成本的各種機(jī)會如果規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是?種關(guān)鍵的成本驅(qū)動力量,那么產(chǎn)量能夠增加嗎?當(dāng)エ資成本是一個問題時,工資能直接削減或通過重新配置生產(chǎn)降低嗎?如果特定活動不能在公司中有效執(zhí)行,那么這項活動能夠外包出去嗎?或者能購買零部件或服務(wù)嗎?Contents成本優(yōu)勢的來源2經(jīng)驗節(jié)約3I使用價值鏈分析成本33管理成本削減4成本效率的動態(tài)特點在諸如汽車、消費電子和建筑設(shè)備之類的制造業(yè)中,日本公司相對于美國公司的關(guān)鍵優(yōu)勢是日本公司強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的動態(tài)效率（改善）。

53持續(xù)改善過程創(chuàng)新根本的成本改革關(guān)閉エ廠以提高生產(chǎn)能力利用并減少過時技術(shù)將內(nèi)部供應(yīng)商成本效率低于外部供應(yīng)商的零部件和服務(wù)外包出去降低雇用人數(shù)通過“延遲措施”降低行政間接費用,并使用嚴(yán)格的財務(wù)目標(biāo)和控制以提供積極的成本削減激勵措施,從而提高管理效率。差別化優(yōu)勢“如果銷售房地產(chǎn)的三個關(guān)鍵之處是位置、位置、位置,那么銷售消費品的三個關(guān)鍵是差別化、差別化、差別化。ーー羅伯特?戈伊祖塔如果你給我1000億美元,并且說:“奪取可口可樂在世界上的軟飲料領(lǐng)導(dǎo)地位。”那么我會把錢還給你,并且告訴你:“這是不可能的”。沃倫?巴菲特當(dāng)公司提供的獨特產(chǎn)品或服務(wù)對買方的價值超過簡單提供低價產(chǎn)品或服務(wù)的價值時'公司就將它自己與其競爭對手區(qū)分開來。當(dāng)公司能夠從其差別化中獲得超過在市場提供差別化的成本的溢價時,就產(chǎn)生了差別化優(yōu)勢。差別化變量產(chǎn)品或服務(wù)的物理性質(zhì)的影響;任何產(chǎn)品或服務(wù)的差別化潛カ只受到人類想像力范圍的限制;差別化并不是有特定功能的具體活動,它貫穿在組織內(nèi)部的所有活動中,而且成為公司身份和文化的一部分；差別化產(chǎn)品超越了產(chǎn)品差別化,它包括公司與其客戶之間相互關(guān)系的所有方面。

54有形的差別化領(lǐng)域和無形的差別化領(lǐng)域。差別化和市場細(xì)分差別化是與公司如何競爭相關(guān)ーー公司能夠向客戶提供獨特性的方式。市場細(xì)分是關(guān)于公司在客戶團(tuán)體、地理位置和產(chǎn)品類型方面進(jìn)行競爭的領(lǐng)域。市場細(xì)分是市場結(jié)構(gòu)的特點,差別化是公司戰(zhàn)略選擇。得到細(xì)分的市場是能夠根據(jù)客戶特點和它們的需求進(jìn)行細(xì)分的市場。差別化是關(guān)于市場（或市場部分）中對其產(chǎn)品、服務(wù)和影響客戶選擇的形象特點進(jìn)行的定位。差別化優(yōu)勢的可持續(xù)性成本優(yōu)勢可能容易受到新技術(shù)和戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響。差別化要比低成本更能保證為競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)。長期持續(xù)成功的公司是那些追求差異化而不是成本領(lǐng)導(dǎo)地位的公司。成功的差別化包括將客戶對差別化的需求與公司提供差別化的能力相匹配。分析客戶需求可以使公司能夠確定哪種產(chǎn)品特征有潛カ為客戶創(chuàng)造價值,愿意為差別化付款的客戶以及公司在差別化變量方面的最佳競爭定位。成功差別化的關(guān)鍵是理解客戶。產(chǎn)品特點和定位多維等級分析聯(lián)合分析特征價格分析社會因素和心理因素的作用廣泛差別化和集中差別化多維等級分析MDS允許用圖表展示客戶對競爭產(chǎn)品的相似性和一致性的感受,而且根據(jù)關(guān)鍵產(chǎn)品特點解釋各個方面。

55例如:用來根據(jù)它們的顏色、氣味、口味、瓶身和精加工情況對109種單麥芽蘇格蘭威士忌進(jìn)行分類。聯(lián)合分析分析客戶對不同產(chǎn)品特性的偏好程度的強(qiáng)有力工具。首先識別一種產(chǎn)品的基本特性，其次對包含許多替代特性的假想產(chǎn)品評級以進(jìn)行市場研究。結(jié)果可以用于評估更喜歡假想新產(chǎn)品而不是已經(jīng)在市場中存在的競爭產(chǎn)品的客戶比例?！叭绻?”特征價格分析對?種產(chǎn)品的需求可以看作是對該產(chǎn)品提供的基本屬性的需求。產(chǎn)品能夠在市場中出售的價格是產(chǎn)品的每ー種屬性產(chǎn)生的價值的集合。特征價格分析對競爭產(chǎn)品的價格差異進(jìn)行觀察,將這些差別化與每ー種產(chǎn)品提供的不同屬性組合聯(lián)系起來,并且計算每?種屬性的隱含市場價格。社會因素和心理因素的作用大部分品牌產(chǎn)品供應(yīng)商認(rèn)為,它們的品牌價值更多地滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)需求,而不是滿足生存或安全需求。如果公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)滿足的客戶需求與自我同一性和社會附屬關(guān)系有關(guān),那么差別化的意見就影響深遠(yuǎn)。廣泛差別化和集中差別化差別化可以集中在廣泛的市場要求中,也可以集中在特殊的市場部分中。希望在行業(yè)中建立廣泛差別化優(yōu)勢地位的公司主要關(guān)注的是一般市場需求特點。廣泛差別化和集中差別化之間的關(guān)鍵區(qū)別是公司集中在ー個市場細(xì)分的因素上,還是集中在所有客戶共有的因素方面。

56集中差別化:客戶更喜歡與他或她的特殊偏好相匹配的目標(biāo)產(chǎn)品,而不是設(shè)計用來吸引廣泛喜好的產(chǎn)品。行業(yè)演變Contents生命周期中的結(jié)構(gòu)、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期31適應(yīng)變化并塑造未來33產(chǎn)品有生命周期,行業(yè)也有生命周期;行業(yè)生產(chǎn)生命周期:引入、成長、成熟和衰退;需求增長引入期:銷售量少,市場滲透率低;使用新產(chǎn)品的客戶要很富有,喜歡創(chuàng)新,而且可承受一定的風(fēng)險;成長期：產(chǎn)品由高收入客戶擴(kuò)展到大眾市場;成熟期：市場飽和度增加;衰退期：在生產(chǎn)技術(shù)方面出現(xiàn)更高級的替代產(chǎn)品的新行業(yè)。知識的創(chuàng)新和傳播體現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新形式的新知識推動了一個行業(yè)的誕生，而且知識創(chuàng)造和知識傳播的雙重過程對它的發(fā)展模式產(chǎn)生重要影響;在引入階段,產(chǎn)品技術(shù)迅速進(jìn)步。不存在主導(dǎo)地位的產(chǎn)品技術(shù)。主要的競爭較量在相互競爭的技術(shù)之間展開；市場圍繞著占主導(dǎo)地位的技術(shù)集中,這樣的技術(shù)可能包括特定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；這樣的標(biāo)準(zhǔn)可能由政府或政府機(jī)構(gòu)強(qiáng)制規(guī)定,或者由競爭對抗產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)。從技術(shù)和設(shè)計的異質(zhì)性向更加標(biāo)準(zhǔn)化的轉(zhuǎn)變標(biāo)志著從根本性創(chuàng)新向漸進(jìn)性

57創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是行業(yè)步入成長階段所必需的。更大的標(biāo)準(zhǔn)化會降低客戶的風(fēng)險,而且會鼓勵公司向制造業(yè)投資。當(dāng)公司尋求通過大規(guī)模生產(chǎn)方法降低成本并增加產(chǎn)品可靠性時,產(chǎn)品創(chuàng)新就轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)過程創(chuàng)新。過程改善、設(shè)計更新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)合到ー起就可以降低成本,并且能夠有效、快速地增加市場滲透。生命周期模式有多少普遍?不同行業(yè)的生命周期持續(xù)時間顯著不同;隨著時間的推移,生命周期的趨勢是日漸縮短:時間縮短要求從根本上重新思考戰(zhàn)略和管理過程;演變的方式也有所不同;ー個行業(yè)在不同的國家可能處于其生命周期的不同階段。Contents生命周期中的結(jié)構(gòu)、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期3]適應(yīng)變化并塑造未來33產(chǎn)品差異性新興行業(yè)的特點是其產(chǎn)品有著多種不同的類型；反映出技術(shù)和設(shè)計的多樣性,而且客戶的需求也很不一致；在成長和成熟階段的標(biāo)準(zhǔn)化增加了產(chǎn)品的一致性,結(jié)果是…種產(chǎn)品可能演變成商品,除非制造商能有效開發(fā)出新的差異性領(lǐng)域。

58個人計算機(jī)、信用卡等市場的特點是它們增加的商品狀態(tài),買方對它們的選擇主要取決于價格。行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭在大部分行業(yè)中,引入階段與分段結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品和技術(shù)的多樣化有關(guān)；成長階段可能進(jìn)ー步吸引新的進(jìn)步入,分段結(jié)構(gòu)就被通過有效規(guī)模生產(chǎn)降低成本的壓カ打破。圍繞著少數(shù)兒家公司的快速合并標(biāo)志著向成熟階段的過渡,這個時候市場增長放慢導(dǎo)致生產(chǎn)能力過剩,行業(yè)進(jìn)行“淘汰”階段。地理位置與國際貿(mào)易行業(yè)生命周期與貿(mào)易和直接投資方式的變化有關(guān),它們直接導(dǎo)致生產(chǎn)的國際轉(zhuǎn)移。消費類電子產(chǎn)品的生產(chǎn)最初是美國和德國占據(jù)主導(dǎo)地位。在20世紀(jì)60年代初期,生產(chǎn)向日本轉(zhuǎn)移。20世紀(jì)80年代,韓國、中國香港和中國臺灣作為領(lǐng)先的出口商開始嶄露頭角。20世紀(jì)90年代中期,生產(chǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到低工資國家,如中國、菲律賓、泰國、墨西哥和巴西。競爭的本質(zhì)和強(qiáng)度競爭在行業(yè)生命周期過程中以兩種途徑發(fā)生變化從非價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格競爭競爭強(qiáng)度增加導(dǎo)致邊際利潤減少引入階段:競爭對手爭奪技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位,而且競爭集中在技術(shù)和設(shè)計。成熟階段:日益增加的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提高了對價格競爭的關(guān)注;衰退階段：激烈的價格競爭和令人沮喪的利潤績效。關(guān)鍵成功因素和行業(yè)演變:引入階段產(chǎn)品創(chuàng)新是初始進(jìn)入和后續(xù)成功的基礎(chǔ)。不久之后,知識本身就變得不夠了;當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品發(fā)展到后續(xù)階段時,投資需求日益增長,而且財務(wù)資源變得越來越重要。

59產(chǎn)品開發(fā)能力不久就需要與制造、市場營銷和分銷能力相匹配。在ー個新興行業(yè)中，公司需要用廣泛的縱向集成能力支持它們的創(chuàng)新。關(guān)鍵成功因素和行業(yè)演變:成長階段當(dāng)市場擴(kuò)大時,公司需要使它的產(chǎn)品設(shè)計和它的生產(chǎn)能力適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)；為了利用日益增加的生產(chǎn)能力,獲得分銷渠道變得至關(guān)重要。組織成長施加的壓カ產(chǎn)生出對內(nèi)部管理和戰(zhàn)略技巧的要求。關(guān)鍵成功因素和行業(yè)演變；成熟階段競爭優(yōu)勢日益演變成追求成本效率,尤其在那些趨于商品化的成熟行業(yè)。通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低工資和低企業(yè)日常管理費用實現(xiàn)的成本效率成為關(guān)鍵的成功因素;成熟階段中的研發(fā)、資本投資和市場營銷要比成長階段少;關(guān)鍵成功因素和行業(yè)演變:衰退階段出現(xiàn)毀滅性價格競爭的可能；公司是否擁有競爭優(yōu)勢的重要性讓位于保持穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境的重要性；公司戰(zhàn)略集中在鼓勵有秩序地退出行業(yè)生產(chǎn)能力,并且建立與剩余市場需求有關(guān)的強(qiáng)勢地位。Contents生命周期中的結(jié)構(gòu)、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期3I適應(yīng)變化并塑造未來33組織的變革

60組織以兩種方法適應(yīng)外部變化:選擇和適應(yīng)；組織生態(tài)將競爭過程看作是一個選擇機(jī)制，在該機(jī)制中,競爭使那些其特征滿足它們的環(huán)境要求的組織生存下來，使那些不適應(yīng)環(huán)境的組織敗下陣來。公司能夠而且需要適應(yīng)變革。適應(yīng)外部變化的能力非常依賴于變化對公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力的影響。破壞性技術(shù)的挑戰(zhàn)技術(shù)變革代表著行業(yè)內(nèi)部特別重要的變革來源；陳舊技術(shù)的現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者?般無法過渡到新的技術(shù)浪潮中;當(dāng)已有公司認(rèn)識到新技術(shù)的潛力時,問題在于它們不通生產(chǎn)采用和發(fā)展新技術(shù)所需的生產(chǎn)能力;對現(xiàn)有公司來說,面對破壞性技術(shù)挑戰(zhàn)的解決方案是在組織獨立的單位中開發(fā)出包含破壞性技術(shù)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù):內(nèi)部創(chuàng)業(yè)!用雙重戰(zhàn)略進(jìn)行管理戰(zhàn)略是在當(dāng)前環(huán)境中使績效最大化；戰(zhàn)略也是發(fā)展并利用資源和生產(chǎn)能力,從而在未來進(jìn)行競爭。雙重戰(zhàn)略;優(yōu)化現(xiàn)有績效,與此同時適應(yīng)未來在ー兩年時間內(nèi)集中考慮戰(zhàn)略配合和績效的短期規(guī)劃在五年或更長時間內(nèi)發(fā)展理想、重塑公司投資組合、重新定義并重新定位各種業(yè)務(wù)、發(fā)展新的生產(chǎn)能力并且重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的長期規(guī)劃。為未來競爭對大部分公司來說，強(qiáng)調(diào)在當(dāng)前競爭意味著太多的管理能力用在保護(hù)過去,而不足以創(chuàng)造未來;關(guān)鍵不是預(yù)測未來,而是創(chuàng)造未來；波特;適應(yīng)變化需要戰(zhàn)略性變革而不是漸進(jìn)性變革；

61哈梅爾;已有公司必須放棄漸進(jìn)式改良,而且要適應(yīng)非線性的世界；適應(yīng)更快的變化率將需要新的精神狀態(tài)和組織過程。為未來做好準(zhǔn)備;情景分析情景;假設(shè)的事件序列,設(shè)計用來將注意力集中在因果過程和決策點上。它的關(guān)鍵價值是將范圍廣泛的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人口統(tǒng)計和政治因素與一些有關(guān)未來的情景可能如何呈現(xiàn)的性質(zhì)不同的替代故事結(jié)合起來。情景分析的價值不是體現(xiàn)在其結(jié)果中,而是體現(xiàn)在其過程中。基于技術(shù)的行業(yè)與創(chuàng)新管理雖然ENIAC上的計算機(jī)配備了18000個真空管,而且重達(dá)30噸,但未來的計算機(jī)可能只有!000個真空管,而且重量可能只有1.5噸。大眾機(jī)械,1949年3月我想不出任何想像得到的原因來解釋個人為什么需要在他自己家里擁有一臺計算機(jī)。ーーOlsen（數(shù)字設(shè)備公司主席,1977年）創(chuàng)新使行業(yè)產(chǎn)生,而且創(chuàng)新創(chuàng)造競爭優(yōu)勢!Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術(shù)密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標(biāo)準(zhǔn)競爭33實施技術(shù)戰(zhàn)略4創(chuàng)新過程創(chuàng)新是通過新知識的發(fā)展或現(xiàn)有知識的新組合創(chuàng)造新的產(chǎn)品或生產(chǎn)過程。

62大部分發(fā)明是現(xiàn)有知識的新應(yīng)用產(chǎn)生的結(jié)果。創(chuàng)新是通過生產(chǎn)或銷售新產(chǎn)品或服務(wù)或者通過使用新的生產(chǎn)方法，將發(fā)明最先商品化的過程。許多創(chuàng)新可能包括很少或者不包括新的技術(shù)。大部分企業(yè)的生產(chǎn)過程專利都是包含很少新技術(shù)內(nèi)容的生產(chǎn)過程創(chuàng)新。技術(shù)的發(fā)展:從知識產(chǎn)生到傳播基本知識發(fā)明創(chuàng)新傳播模仿采用需求方供應(yīng)方Carlson在1938年通過將已有的靜電學(xué)和印刷術(shù)知識結(jié)合起來發(fā)明了靜電印刷術(shù)。第一批專利在1940年授予。施樂公司購買了專利權(quán),它在1958年推出了它的第一臺辦公復(fù)印機(jī)。1974年,1BM、柯達(dá)、理光和佳能推出了第一批競爭創(chuàng)新的收益率研發(fā)密度和新產(chǎn)品推出率與獲利能力呈現(xiàn)負(fù)相關(guān),雖然創(chuàng)新支出和投資回報之間的滯后關(guān)系可能遮掩了這種關(guān)系。從長期來看,高市場份額的公司在研究密集型行業(yè)中賺取平均值以上的投資回報,但這些行業(yè)中專利ー銷售額比率在平均值以上的公司并沒有賺取到明顯更高的投資回報。對創(chuàng)新者來說,創(chuàng)新收益率的關(guān)鍵決定因素是在創(chuàng)新產(chǎn)生的價值中,創(chuàng)新者能夠占有的份額。創(chuàng)新者從創(chuàng)新中獲取利潤;

63模仿者也能夠復(fù)制和修改創(chuàng)新;供應(yīng)商可能也是關(guān)鍵的受益方;客戶是所創(chuàng)造價值的主要接受者。財產(chǎn)權(quán)、補(bǔ)充資源、影響其可模仿性的技術(shù)特點和新產(chǎn)品從設(shè)計到實際投資前的時間決定創(chuàng)新者在多大程度上能占有它們的創(chuàng)新價值。價值占有；誰從創(chuàng)新中獲益?客戶供應(yīng)商模仿者和其他“追隨者”創(chuàng)新者創(chuàng)新中的財產(chǎn)權(quán)占有創(chuàng)新投資回報很大程度上依賴于在創(chuàng)新中建立財產(chǎn)權(quán)的能力。知識產(chǎn)權(quán):專利、版權(quán)、商標(biāo)、商業(yè)秘密雖然專利和版權(quán)建立了財產(chǎn)權(quán),但它們的劣勢（從發(fā)明者的觀點看）是它們使信息公開。因此,公司可能寧愿保密,而不是為保護(hù)創(chuàng)新申請專利。公司日益注意保護(hù)和開發(fā)利用知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)。補(bǔ)充資源創(chuàng)新向市場推出新產(chǎn)品和新生產(chǎn)過程需要融資、生產(chǎn)和銷售等各種資源和能力;創(chuàng)新者和補(bǔ)充資源供應(yīng)者之間價值的分配依賴于它們的相對實カ。這方面的關(guān)鍵決定因素是補(bǔ)充資源是專用的還是非專用的;在補(bǔ)充資源很普通時,創(chuàng)新者占有價值的地位更強(qiáng)大;專用補(bǔ)充資源的存在意味著創(chuàng)新者必須與這些資產(chǎn)的供應(yīng)商共享收益,但這些專用補(bǔ)充資源也產(chǎn)生出模仿壁壘。技術(shù)特點

64創(chuàng)新能夠被復(fù)制的程度不僅依賴于通過專利和版權(quán)提供的法律保護(hù)，而冃依賴于技術(shù)的特點。創(chuàng)新中包含的知識在多大程度上是隱含的或可編撰的；不能被編撰的;它們建立在雇員的知識、直覺和洞察力以及將雇員聯(lián)系起來的組織日常各族和價值觀中。復(fù)雜性投資前時間隱含性和復(fù)雜性不能提供持久的模仿壁壘,但它們可為創(chuàng)新者提供時間。創(chuàng)新者面臨的挑戰(zhàn)是使用最初的投產(chǎn)前時間優(yōu)勢建立生產(chǎn)能力和市場地位以占領(lǐng)行業(yè)領(lǐng)先地位。投產(chǎn)前時間的關(guān)鍵優(yōu)勢是能夠在追隨者之前沿學(xué)習(xí)曲線向下移動的能力。將投產(chǎn)前時間轉(zhuǎn)變成成本優(yōu)勢的能力是創(chuàng)新者優(yōu)勢的重要方面。保護(hù)創(chuàng)新的不同機(jī)制的效カ不同行業(yè)變化非常大,專利保護(hù)在大部分行業(yè)中只能發(fā)揮有限的效果;專利在保護(hù)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的效カ要比投產(chǎn)前時間優(yōu)勢、學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢和銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的效カ差。Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術(shù)密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標(biāo)準(zhǔn)競爭33實施技術(shù)戰(zhàn)略4開發(fā)創(chuàng)新的各種備選戰(zhàn)略許可證交易、外包某些職能、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資公司、內(nèi)部商品化

65戰(zhàn)略模式選擇依賴于:創(chuàng)新的特點和公司的資源和能力許可證交易選擇只有在創(chuàng)新明確定義專利權(quán)的時候オ可行。技術(shù)首先由小型的技術(shù)密集型企業(yè)開發(fā),然后將許可證頒發(fā)給更大的公司,大型的已有公司可以利用它們豐富的資源和生產(chǎn)能力,能更好地進(jìn)行內(nèi)部商品化。各種不同的模式:公司主義模式與硅谷模式公司主義模式:從研發(fā)到生產(chǎn)到市場營銷的創(chuàng)新過程都是在大型的、技術(shù)分散的成熟公司中培養(yǎng)并受其控制;硅谷模式:創(chuàng)新與小型的創(chuàng)業(yè)公司有關(guān),許多這類公司都是由更早創(chuàng)辦企業(yè)的資產(chǎn)剝離建立的。不同的發(fā)展模式可能適合不同的行業(yè)和不同的國家文化。如何將已有公司良好的資源與企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的驅(qū)動カ和靈活性的優(yōu)勢結(jié)合?20世紀(jì)90年代,許多大型公司都建立了企業(yè)發(fā)展單位,它的作用是識別、資助、促進(jìn)創(chuàng)辦新企業(yè)的機(jī)會。公司孵化器:設(shè)計提供基礎(chǔ)設(shè)施和風(fēng)險資本以向公司內(nèi)外的新商業(yè)思想提供資助的公司單位。福特建立了客房連接部門來識別和發(fā)展新方法以利用公司的生產(chǎn)能力、消費者基礎(chǔ)和新經(jīng)濟(jì)中的購買能力。掌握好創(chuàng)新時機(jī)：是領(lǐng)導(dǎo)還是追隨?在一些產(chǎn)品中,領(lǐng)先者首先獲取利潤,在其他ー些產(chǎn)品中，領(lǐng)先者由于風(fēng)險和開拓成本而失敗。先進(jìn)入者優(yōu)勢（或劣勢）依賴于以下因素創(chuàng)新能夠得到財產(chǎn)權(quán)或投產(chǎn)前時間優(yōu)勢保護(hù)的程度補(bǔ)充資源的重要性建立標(biāo)準(zhǔn)的潛カ管理各種風(fēng)險技術(shù)不確定性來自于技術(shù)演變的不可預(yù)測性和選擇技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與主導(dǎo)地位的設(shè)計所依賴的復(fù)雜的動力學(xué)。

66市場不確定性與新產(chǎn)品市場的規(guī)模和增長率有關(guān)。預(yù)測是不可能的,所以管理風(fēng)險的關(guān)鍵是對新興的趨勢、靈活性有所警覺,并且降低錯誤的不利。戰(zhàn)略選擇：與領(lǐng)先用戶合作、限制風(fēng)險暴露、靈活性。Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術(shù)密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標(biāo)準(zhǔn)競爭33實施技術(shù)戰(zhàn)略4網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)性（網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)）當(dāng)產(chǎn)品對個別的客戶價值依賴于該產(chǎn)品其他用戶的數(shù)量時,存在網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)。ー個人加入網(wǎng)絡(luò)獲得的利益會傳遞到網(wǎng)絡(luò)中的每一個人身上,而不只是加入網(wǎng)絡(luò)的個人。假設(shè)擁有20000名成員,他們可以輕易地相互溝通,但不能與與其他人溝通。的價值將很低,因為很少有成員只想與其他成員溝通。如果網(wǎng)絡(luò)成員達(dá)到1億個,那么成為網(wǎng)絡(luò)成員將具有很高的價值。如果有兒種互相競爭的傳輸高清晰電視信號的標(biāo)準(zhǔn),如果你購買了一臺支持ー種標(biāo)準(zhǔn)的電視,但大多數(shù)信號發(fā)送者采用的都是另一個標(biāo)準(zhǔn),你的HDTV的價值就很低。你希望成為信號發(fā)送者數(shù)量最多的網(wǎng)絡(luò)的成員。電話對每ー個用戶的價值依賴于連接到相同電話系統(tǒng)上的其他用戶的數(shù)量。當(dāng)你在完成一些令人筋疲力盡的MPACC課程之后為自己倒上一杯格倫利物威士忌酒時,你的享受與世界上其他人也喝格倫利物威士忌酒無關(guān)。

67ー些產(chǎn)品甚至可能有負(fù)的網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng):如果許多其他人都購買相同的產(chǎn)品,那么該產(chǎn)品的價值就會降低。如果你花30000元買一件阿瑪尼的銀色金屬片禮服,而且你發(fā)現(xiàn)在圣誕聚會上一半的同事穿著相同的衣服,那么你的滿意度就會也降低。正向和負(fù)向網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)正向網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)負(fù)向網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng):獨占性產(chǎn)品計算機(jī)操作系統(tǒng)豪華轎車電話0珠寶、時裝設(shè)計師網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)并不需要每ー個人都使用相同的產(chǎn)品或甚至使用相同的技術(shù),而是不同的產(chǎn)品通過ー些形式的共同界面彼此兼容。無論我們從移動、聯(lián)通,還是電信購買無線電話服務(wù)ーー關(guān)鍵問題是每ー個供應(yīng)商的系統(tǒng)都與其他供應(yīng)商的系統(tǒng)兼容。美國19世紀(jì)70年代以前，每ー個鐵路公司的鐵路標(biāo)準(zhǔn)軌距均不同。為什么出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn):網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)存在網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品在用戶之間進(jìn)行連接補(bǔ)充產(chǎn)品的有效性節(jié)約更換成本一旦確立,技術(shù)和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)傾向于具有非常高的適應(yīng)性。由于具有學(xué)習(xí)效應(yīng)和集體同步，標(biāo)準(zhǔn)很難替換。學(xué)習(xí)效應(yīng)使占主導(dǎo)地位的技術(shù)和設(shè)計得到持續(xù)改善和提高。

68控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的公司例子Acrobat便攜式文件格式創(chuàng)建和瀏覽文件的通用文件格式Adobe系統(tǒng)3G數(shù)字蜂窩移動通信高盛V9056K調(diào)制解調(diào)器洛克維爾和3ComSabre計算機(jī)化航空訂票系統(tǒng)AMRQuicken在線金融交易軟件IntuitZip系統(tǒng)高容量PC磁盤驅(qū)動器艾美加VHS盒式磁帶錄像機(jī)松下*86系列個人計算機(jī)微處理器英特爾視窗個人計算機(jī)操作系統(tǒng)微軟標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品類別公司誰制定標(biāo)準(zhǔn)政府在許多涉及公共利益的領(lǐng)域制定標(biāo)準(zhǔn);國際機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會在廣泛的產(chǎn)品、服務(wù)和實踐范圍內(nèi)制定標(biāo)準(zhǔn);

69事實標(biāo)準(zhǔn)是那些通過競爭市場運作在市場中出現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。事實標(biāo)準(zhǔn)可能需要花很長時間オ出現(xiàn),這導(dǎo)致重復(fù)投資和市場開發(fā)推遲。贏得標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)如果網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)在市場中存在,那么制定標(biāo)準(zhǔn)就成為競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)制定中唯一最重要的戰(zhàn)略問題是認(rèn)識到積極反饋的作用:能建立早期領(lǐng)導(dǎo)地位的技術(shù)會吸引新采用者。在開始斗爭之前,結(jié)成聯(lián)盟:需要消費者、補(bǔ)充品供應(yīng)商、甚至你的競爭對手的支持。搶先占領(lǐng)市場:進(jìn)入、實現(xiàn)快速產(chǎn)品開發(fā)周期,與關(guān)鍵客戶交易,采取滲透性定價?？刂迫藗兊钠谕９芾碚娣答伒年P(guān)鍵是使客戶、供應(yīng)商和補(bǔ)充品生產(chǎn)商確信,你將作為生產(chǎn)者出現(xiàn)。贏得標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)所需的關(guān)鍵資源?對客戶安裝基礎(chǔ)的控制擁有新技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)擁有創(chuàng)新能力以擴(kuò)展和適應(yīng)最初的技術(shù)進(jìn)步先進(jìn)入者優(yōu)勢補(bǔ)充資源方面的優(yōu)勢聲譽和品牌Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術(shù)密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標(biāo)準(zhǔn)競爭

7033實施技術(shù)戰(zhàn)略4從戰(zhàn)略制定到技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定必須詳細(xì)關(guān)注創(chuàng)新出現(xiàn)和被商品化的組織過程。公司如何創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境。創(chuàng)新不僅僅是獲得商品化所必需的資源,創(chuàng)新是?種合作活動,它需要公司內(nèi)部的技術(shù)部門、制造、市場營銷和各種其他職能部門之間的互動與合作。創(chuàng)造性的環(huán)境創(chuàng)造性可以通過人類互動激發(fā)。創(chuàng)造性需要一種與適度追求成本效率的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)截然不同的組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)。創(chuàng)造性需要由需求刺激,而且直接面向需求。需求是發(fā)明之母:客戶最敏銳地將現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)與他們的需求相匹配。他們希望工作在平等的文化中,擁有足夠的窖和資源以提供自發(fā)的、體驗自由的機(jī)會,而且他們對自己認(rèn)為對公司戰(zhàn)略績效產(chǎn)生影響的任務(wù)績效威興趣。贊賞、認(rèn)可和教育與專業(yè)成長機(jī)會也比承擔(dān)管理責(zé)任重要。蘋果的公司氛圍幾乎每ー棟大廈都有它自己的主題,所以會議室……都以決定他們大廈主題的員エ命名。在我們的“神秘之地”大廈中,會議室命名為“Dorothy”和“Toto“。我們的管理信息系統(tǒng)集團(tuán)的會議室命名為”Greed”、”Envy“ヽ”Sloth“和其他惡名。許多這些名字都是孩提時代的符號并不意外。威廉?布萊克相信,隨著年齡的增長,人們從天真走向有經(jīng)驗,而如果他們很幸運,他們會走向”更高的天真“ーー最具創(chuàng)造性的狀態(tài)?！敖?jīng)營”和“創(chuàng)新”組織的特點對思想產(chǎn)生者的關(guān)鍵要求是將所需的技術(shù)知識與創(chuàng)造性個性品質(zhì)結(jié)合起來。經(jīng)理必須充當(dāng)資助人和協(xié)調(diào)人?；诮M織結(jié)構(gòu)的需要為特殊技術(shù)招募和選擇:功能和職業(yè)專家、總經(jīng)理和職ェ人員

71自治、認(rèn)可、在新風(fēng)險企業(yè)中參股財務(wù)報酬,等級的升遷,權(quán)カ和地位符號獎勵系統(tǒng)過程直接面向思想的產(chǎn)生、選擇、資助和發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃靈活、財務(wù)和經(jīng)營控制松散經(jīng)營單位由最高管理層控制和協(xié)調(diào),最高管理層承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配和經(jīng)營規(guī)劃任務(wù)過程扁平組織、沒有等級控制、面向任務(wù)的項目團(tuán)隊官僚結(jié)構(gòu)、專業(yè)化和勞動分工、分級控制結(jié)構(gòu)創(chuàng)新組織經(jīng)營組織從發(fā)明到創(chuàng)新:交叉職能集成的挑戰(zhàn)新技術(shù)的商品化要求將創(chuàng)造性和技術(shù)專業(yè)知識與生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)、分銷和客戶支持方面的能力結(jié)合起來。新產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)是它利用公司內(nèi)部每ー個職能和技術(shù)專業(yè)知識領(lǐng)域。創(chuàng)新顛覆現(xiàn)有日常程序,并且威脅著現(xiàn)狀。組織的經(jīng)營和管理方面越是穩(wěn)定,對創(chuàng)新的阻カ就越大。交叉職能團(tuán)隊、產(chǎn)品推介人提供在組織內(nèi)部能夠協(xié)調(diào)個人創(chuàng)造性和與眾不同的愿望的方法。公司戰(zhàn)略Contents多種經(jīng)營戰(zhàn)略2縱向集成3i戰(zhàn)略管理的當(dāng)前趨勢33定義縱向集成縱向集成是指公司對相關(guān)的縱向活動的所有權(quán)。公司對其產(chǎn)品價值鏈的連續(xù)階段的所有權(quán)和控制權(quán)越大，它的縱向集成程度就越高。后向集成:公司擁有和控制它自己投入的生產(chǎn)。前身集成:公司擁有可控制它自己的客戶。

72全部集成：所有第一階段的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到第二階段,沒有來自第三方的銷售或購買。部分集成:同時由內(nèi)部與外部共同完成。公司、市場和交易成本市場經(jīng)濟(jì)包括兩種形式的經(jīng)濟(jì)組織：市場機(jī)制和公司的行政機(jī)制。是什么決定活動在公司內(nèi)部執(zhí)行還是在個人和公司之間通過市場合同協(xié)調(diào)呢?如果與市場組織活動有關(guān)的交易成本高于在公司內(nèi)部組織活動的管理成本,那么生產(chǎn)性活動的協(xié)調(diào)將轉(zhuǎn)移到公司內(nèi)部。公司與市場之間不斷變化的界限曾經(jīng)專業(yè)生產(chǎn)單ー產(chǎn)品和集中于內(nèi)部市場的公司在縱向、地理范圍和不同業(yè)務(wù)部門中成長起來。同市場交易成本相比,公司的管理成本下降。兩種因素極大地增加了公司的組織技能：エ藝技術(shù)和管理技術(shù)。20世紀(jì)60年代中期,市場的協(xié)調(diào)作用被縱向集成的、多種經(jīng)營的跨國公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)取代。過去15年中占主導(dǎo)地位的趨勢是“小型化”和“重新集中”?？v向集成的成本和優(yōu)點生產(chǎn)過程縱向集成會產(chǎn)生出成本的節(jié)約;縱向集成避免了使用市場的成本,但將交易內(nèi)在化意味著現(xiàn)在存在管理成本;Contents多種經(jīng)營戰(zhàn)略2縱向集成3I戰(zhàn)略管理的當(dāng)前趨勢3

733多種經(jīng)營的動機(jī)增長降低風(fēng)險收益率增長管理人員的地位、安全性和權(quán)カ與他們控制的企業(yè)規(guī)模密切聯(lián)系,因此,他們可能在損害收益率的情況下,追求增長。最高管理層薪水和威望與公司規(guī)模而不是與收益率更密切相關(guān)。對于衰退行業(yè)的公司來說,管理人員對業(yè)務(wù)范圍縮小的厭惡提供了追求多種經(jīng)營的動機(jī)。降低風(fēng)險只要不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流量是不完全正相關(guān)的,那么多種經(jīng)營公司的現(xiàn)金流量的方差就小于單獨業(yè)務(wù)方差的平均值。將不同業(yè)務(wù)處于共同所有權(quán)控制下的簡單行動不能通過風(fēng)險降低創(chuàng)造股東價值。多種經(jīng)營所選擇的行業(yè)必須是結(jié)構(gòu)上有吸引力,或者能夠產(chǎn)生吸引力的行業(yè);新的單位必須從它與公司的聯(lián)系中獲得競爭優(yōu)勢。來自多種經(jīng)營的競爭優(yōu)勢市場支配力:范圍經(jīng)濟(jì):交易內(nèi)在化實現(xiàn)的節(jié)約作為內(nèi)部市場的多種經(jīng)營公司

74多種經(jīng)營公司的信息優(yōu)勢多種經(jīng)營和績效高水平的多種經(jīng)營與惡化的績效相關(guān)聯(lián)ーー可能因為多種經(jīng)營產(chǎn)生出復(fù)雜的問題。多種經(jīng)營在某個范圍內(nèi)與日益增加的收益率有關(guān),超出這個范圍之后,進(jìn)ー步的多種經(jīng)營與不斷下降的收益率關(guān)聯(lián)。相關(guān)的多種經(jīng)營優(yōu)于不相關(guān)的多種經(jīng)營?Contents多種經(jīng)營戰(zhàn)略2縱向集成31戰(zhàn)略管理的當(dāng)前趨勢33新經(jīng)濟(jì)狹義:新經(jīng)濟(jì)與最劇烈地受到數(shù)字技術(shù)和基于知識的生產(chǎn)影響的行業(yè)有關(guān)一一主要是TMT部分（技術(shù)、媒體和電信）,與成熟的、已建立行業(yè)的“老經(jīng)濟(jì)”形成對比。廣義:指新技術(shù)和新經(jīng)營模式的傳播以及向知識經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的新經(jīng)濟(jì)狀況（高增長、低通脹）。新經(jīng)濟(jì)對老經(jīng)濟(jì)收益率的影響主要是負(fù)面的,使大部分公司處在競爭更激烈、不確定性更大、收益率更低的更困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。戰(zhàn)略思考的新方向超越小型化高級管理層面對的問題是:過去提高收益率的主要來源（成本削減、剝離業(yè)績差的資產(chǎn)和流程重新設(shè)計）不再有效。將收入增長轉(zhuǎn)變成利益增長越來越困難ーー特別是在增長通過收購實現(xiàn)的時候。

75（TCL、Lenovo）最高管理層面臨的挑戰(zhàn)是識別和獲取新的收益率來源。公司的新概念未來的關(guān)鍵要求可能是獲取更復(fù)雜的優(yōu)勢來源,并且更有效地解決短期和長期最優(yōu)化之間、個別舉措和協(xié)調(diào)反應(yīng)之間、成本效率和創(chuàng)新之間、全球整合和局部瓜性之間的矛盾。實現(xiàn)這些績效目標(biāo)可能需要包含更豐富的人際關(guān)系的公司模式?；诟S富的社會化公司概念的管理概念可能重新出現(xiàn)。對組織來說,存在三種必要的自組織要求:身份、信息、關(guān)系。復(fù)雜性發(fā)展到混沌邊緣的系統(tǒng)的優(yōu)勢ーー它們能做出小規(guī)模的、局部的調(diào)整,但也有朝著更高的配合高峰做出更大跳躍的潛カ,同時避免了將配合優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成混亂。公司能夠通過實行指導(dǎo)組織行為的組織過程攀登到與定位在混亂邊緣有關(guān)的績效高峰。動態(tài)能力適應(yīng)不斷變化的環(huán)境是公司能力發(fā)展面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。動態(tài)能力是公司整合、建立和重新配置內(nèi)部和外部能力以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。動態(tài)能力是在市場出現(xiàn)、沖突、分裂、發(fā)展和消亡時,公司實現(xiàn)新的資源組合所憑借的組織和戰(zhàn)略日常程序。在高速變化的環(huán)境中,動態(tài)能力廣泛取決于為具體情況產(chǎn)生的新知識。在這些環(huán)境中,日常程序需要通過半結(jié)構(gòu)化保持簡單性和適應(yīng)性。重新設(shè)計組織基于能力的結(jié)構(gòu)

76超越單ー結(jié)構(gòu)基于團(tuán)隊的、基于項目的、基于生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)適應(yīng)性組織使結(jié)構(gòu)松散可能是建立非常靈活的組織的關(guān)鍵步驟ーー這樣的組織能夠?qū)u進(jìn)的發(fā)展變化和偶爾的革命性跳躍結(jié)合起來。在復(fù)雜的、動態(tài)的環(huán)境中制定戰(zhàn)略的基本原理包括建立方向和決策制定環(huán)境，而不是制定也能應(yīng)用到公司內(nèi)部組織的詳細(xì)計劃。新領(lǐng)導(dǎo)模式明確共同理想使文化豐富起來使組織的不同部分和共同的理想、戰(zhàn)略、組織設(shè)計與人力資源之間取得一致促進(jìn)對共同理想范圍內(nèi)信息和事件做出的解釋和理解束結(jié)程課戰(zhàn)略要面向全球，只有放眼全球,并結(jié)合了本土進(jìn)行戰(zhàn)略管理オ有現(xiàn)實的生命力