戰(zhàn)略管理（中山大學）

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戰(zhàn)略管理中山大學管理學院汪建成環(huán)境分析天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知利危知彼知己識長短揚長避短趨利避害地彼己外部環(huán)境和內部實カ研究戰(zhàn)略原則外部經營環(huán)境中的機遇機會類型:企業(yè)可賺的有政府政策錢、商業(yè)投機錢、管理效率錢、金融資本錢,只是賺不同的錢所要求的能力不ー樣。機會變化:有人將我國從計劃經濟向市場經濟轉軌中的“發(fā)財”分為四個輪次。第一輪次發(fā)政策財,天上掉餡餅;第二輪次發(fā)關系財,幕后抱餡餅;第三輪次發(fā)技術財,自己造餡餅;第四輪次發(fā)戰(zhàn)略財,小餅變大餅。

1如何把握:不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動態(tài)變化的機會,要求企業(yè)有很強的環(huán)境應變能カ。一、經營環(huán)境的分類1.簡單/靜態(tài)確定的環(huán)境2.簡單/動態(tài)不確定的環(huán)境3.復雜/靜態(tài)確定的環(huán)境4.復雜/動態(tài)不確定的環(huán)境社會文化要素經濟要素政治要素技術要素行業(yè)環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境二、外部環(huán)境分析方法ー、通過收集相關資訊,運用PEST方法,找出影響企業(yè)的外部關鍵要素(ExternalKeyFactor,EKF)二、對EKF的變化進行預測1.定量方法:經濟模型、回歸分析、趨勢線等2.定性方法：專家評估法、腳本法等三、對EKF進行比較,判斷哪些是有利要素,哪些是不利要素三、PEST分析法考慮:1、政治與法律環(huán)境(Politicalenvironment)2、經濟環(huán)境(Economicenvironment)3、社會和文化環(huán)境(Socialenvironment)4,技術環(huán)境(Technologicalenvironment)通過調研對四大要素進行分析、評估,最后確定哪些是戰(zhàn)略要素,需要在戰(zhàn)略制訂中重點考慮。企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境經濟政治法律社會文化

2技術GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求國家研究開發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點政府對技術的支持專利保護新產品新技術的商品化生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經濟政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法政治因素政治環(huán)境包括ー個國家的社會制度,執(zhí)政黨的性質,政府的方針'政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質,不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家,在不同時期,由于執(zhí)政黨的不同,或執(zhí)政領導人的不同,其當界政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態(tài)度和影響是不斷變化的。ArthurDLittleArthurDLittle（1886年成立的亞瑟理特公司）用五種指標預測其他國家的政治局勢:社會發(fā)展技術進步自然資源儲量

3國內局勢的穩(wěn)定程度政治制度類型Little公司發(fā)現(xiàn),任何ー個國家,如果其上述某ー領域的發(fā)展過多地超過其他領域的發(fā)展,便會出現(xiàn)政治上的不安定。重要的政治法律變量執(zhí)政黨性質政治體制經濟體制政府的管制稅法的改變各種政治行動委員會專利數(shù)量專利法的修改環(huán)境保護法產業(yè)政策投資政策國防開支水平政府補貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國關系地區(qū)關系對政府進行抗議活動的數(shù)量、嚴重性及地點民眾參與政治行為經濟因素經濟環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環(huán)境主要指ー個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。微觀經濟環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。重要監(jiān)視的關鍵經濟變量GDP及其增長率中國向工業(yè)經濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費（儲蓄）傾向

4利率通貨膨脹率規(guī)模經濟政府預算赤字消費模式失業(yè)趨勢勞動生產率水平匯率證券市場狀況外國經濟狀況進出口因素不同地區(qū)和消費群體間的收入差別價格波動貨幣與財政政策表4??1中國歷年的GDP情況(1978—2005)社會文化因素社會文化環(huán)境包括ー個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次;宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行;價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否;審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態(tài)度。關鍵的社會文化因素婦女生育率特殊利益集團數(shù)量結婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進移出率社會保障計劃人口預期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對政府的信任度對政府的態(tài)度對工作的態(tài)度購買習慣對道德的關切儲蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對退休的態(tài)度對質量的態(tài)度對閑暇的態(tài)度對服務的態(tài)度對老外的態(tài)度污染控制對能源的節(jié)約社會活動項目社會責任

5對職業(yè)的態(tài)度對權威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農村的人口變化宗教信仰狀況技術因素技術環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領域的活動直接相關的技術手段的發(fā)展變化外,還應及時了解:⑴國家對科技開發(fā)的投資和支持重點;⑵該領域技術發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額;⑶技術轉移和技術商品化速度;⑷專利及其保護情況,等等。討論今后一個時期如何看待目前的國際范圍內的恐怖主義形勢,對中國企業(yè)的經營影響如何?中國獨生子女政策將會產生怎樣的社會問題?該社會問題對企業(yè)有何影響?會否變革?如何變革?四、外部因素評價矩陣（EFE_Matrix）建立EFE矩陣的五個步驟:1.列出在外部分析過程中確認的EKF。因素總數(shù)在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產業(yè)的各種機會與威脅；首先列舉機會,然后列舉威脅；盡量具體,可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字。2.賦予每個因素以權重。數(shù)值由0.0（不重要）到L0（非常重要）；權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機會往往比威脅得到更高的權重,但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重;確定權重的方法:對成功的和不成功競爭者進行比較,以及通過集體討論而達成共識;所有因素的權重總和必須等于!o3.按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；4代表反應很好,3代表反應超過平均水平;2代表反應為平均水平;1

6代表反應很差:評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性,因此它是以公司為基準的;步驟2的權重是以產業(yè)為基準的。1.用每個因素的權重乘以它的評分,得到每個因素的加權分數(shù)。5.將所有因素的加權分數(shù)相加,以得到企業(yè)的總加權分數(shù)。EFE總分的含義總分4.0:組織可以有效地應對威脅及其劣勢；總分1.0:組織無法有效地應對威脅及其劣勢；總分2.5:達到行業(yè)平均水平。五、腳本法(SCENARIOS)“腳本”一,ー個方案在未來可能產生的結果。主要運用于預測戰(zhàn)略環(huán)境,幫助資金投入大、回收期長的企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機會,控制新的風險,制訂新的戰(zhàn)略以應對未來的機遇和挑戰(zhàn)。如:泛珠三角洲概念給企業(yè)帶來哪些影響?步驟：1.審視環(huán)境，確定關鍵要素2.在關鍵要素基礎上確定三個腳本：樂觀的未來,悲觀的未來，最有可能的未來3.對三個腳本的可能性和影響程度進行分析4.針對具體方案制訂相應的戰(zhàn)略措施。腳本方案建立腳本矩陣,選擇可能性最大的方案戰(zhàn)略重要性概率選擇并準備方案針對各類要素和計劃籌謀最佳方案、次優(yōu)方案,以備各類要素發(fā)生。典型的例子如:倘若再一次發(fā)生“非典”,各類組織和部門是否已經準備好了各種方案以應對各種情景?孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也!

7—《孫子兵法》競爭戰(zhàn)略就是要在競爭發(fā)生的產業(yè)大舞臺上追求一種理想的競爭地位,旨在針對決定產業(yè)競爭的各作用カ建立有利的、持久的地位?！狹.Potter,《競爭戰(zhàn)略》企業(yè)競爭的目標已不只是搞組織轉型,而且還必須搞產業(yè)轉型;企業(yè)逐步改善已不足以適應現(xiàn)實的變化;凡是不能想象未來的公司便不能享有未來的果實?？傊覀冃枰偁幍牟皇乾F(xiàn)在,而是未來。——GaryHamel,Prahalad,C,K《競爭大未來》從環(huán)境分析到行業(yè)分析行業(yè)環(huán)境供應商

8競爭對手客戶技術政府和政治國內/國際經濟社會結構人口結構自然環(huán)境重要內容ー、行業(yè)與行業(yè)結構分析行業(yè)選擇分析行業(yè)中的競爭度分析方法:五カ模型四、競爭力分析與競爭模型五、小結

9一、行業(yè)結構分析的目的:明確行業(yè)結構的主要特點,分析行業(yè)結構、競爭態(tài)勢和獲利水平之間的關系根據行業(yè)的回收投資能力評價其吸引カ預測未來獲利能力的變化尋找機會找出關鍵成功因素（KFS）外部戰(zhàn)略要素的基本分析內容經濟發(fā)展趨勢行業(yè)未來態(tài)勢競爭合作關系終端顧客行為社會宏觀大勢研判行業(yè)中觀前景考察微觀經營環(huán)境分析企業(yè)市場需求透視“行業(yè)"（Industry,產業(yè)）泛指所提供的產品或服務類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。中國國家技術監(jiān)督局以1988年的《國際標準行業(yè)分類》（ISIC）為參照,將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類,分別對應于一到四位數(shù)代碼的分類方法,并于1995年開始實施《國民經濟行業(yè)分類與代碼,GB/T4754-94》新標準。按照我國的分類體系,在中類,洗衣機、電冰箱、空調器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。共有多少行?360行夠么?國民經濟行業(yè)分類與代碼表406日用電器制造業(yè)4061洗衣機制造業(yè)4062吸塵器制造業(yè)4063電冰箱制造業(yè)4064電風扇制造業(yè)4065空調器制造業(yè)4066排油煙機制造業(yè)4069其他日用電器制造業(yè)417日用電子器具制造業(yè)4171電視機、錄像機、攝像機制造業(yè)4172收音機、錄音機制造業(yè)

104173電子計算器制造業(yè)行業(yè)分析的基本前提行業(yè)分析的基本前提是行業(yè)獲利能力的水平既不是隨機的;也不完全是行業(yè)特殊影響的結果;至少部分地由行業(yè)結構的系統(tǒng)影響決定。行業(yè)結構范圍高壁壘兩家公司雙寡頭壟斷信息有效性差潛在產品差異性顯著壁壘ー些公司寡頭壟斷同質產品產品差異性完全信息流信息高壁壘沒有壁壘進入和退出壁壘一家公司許多公司集中程度獨家壟斷完全競爭行業(yè)吸引力的評價指標體系成長性獲利性可進入性行業(yè)吸收カ環(huán)境制約條件行業(yè)成長性市場規(guī)模、增長率、生命周期中的階段、國際市場規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性。2000—2005年中國家電產品需求量電冰箱洗衣機空調器微波爐洗碗機電熱水器2000年12781442152612571006002005年18002000260020004001000行業(yè)獲利性

11利潤(市場占有率最大的企業(yè)為代表)、利潤的穩(wěn)定性。不同行業(yè)的利潤會有顯著的區(qū)別;同一行業(yè)在不同時期的利潤也會有顯著的區(qū)別:美國飲料業(yè)1996年的行業(yè)利潤率為6.1%,1999年的行業(yè)利潤率為9.07%；2000年的行業(yè)利潤率為!0.2%.用股本收益率衡量的美國行業(yè)獲利能力(1985—1997)2.61%鋼鐵行業(yè)9.71%飛機、導彈和零部件10.72%采礦公司11.87%金屬制品業(yè)5.53%機動車及設備12.70%橡膠和多種塑料制品航空公司有色金屬電氣機器外機器批發(fā)貿易公司紡織制品造紙和同類產品零售貿易公司行業(yè)1.08%9.58%石油和煤制品7.63%19.60%煙草制品5.98%10.95%電氣和電子設備5.65%

1210.59%印刷和出版6.50%11.26%儀器及相關產品8.47%14.76%食品和家庭制品8.86%20.28%制藥股本收益率股本收益率行業(yè)行業(yè)可進入性市場集中度業(yè)績經營業(yè)績與集中度之間的關系圖100%0%行業(yè)集中度、開工率（設備閑置情況）、進入壁壘、滲透難度、價格占有率的彈性。行業(yè)的環(huán)境制約條件社會制約

13法律壁壘勞動カ的制約行業(yè)特征要素行業(yè)生產能力、利潤、市場規(guī)模及增長會影響新進入者。進入與退出障礙會影響現(xiàn)有企業(yè)市場地位及其盈利水平。縱向整合程度及規(guī)模經濟性會影響各企業(yè)相對成本地位。技術變革加速會增加經營風險性、對占先優(yōu)勢產生侵蝕。顧客認知價值及需求偏好變化會導致市場競爭格局改變。產品、エ藝、營銷創(chuàng)新改變需求、生產成本、市場經營。政府法規(guī)與調控政策變化會影響行業(yè)結構、機會與風險。二、行業(yè)選擇分析——入錯行的后果不堪設想著名的貝恩理論行業(yè)結構(Structure)一行為(Conduct)ー績效(Performance)分析法:問題ー、找到好的行業(yè)就一定能贏利?問題二、在不好的行業(yè)中經營必困難?問題三、只有タ陽行業(yè)絕無タ陽企業(yè)?行業(yè)結構要素:賣主與買主數(shù)量、相對規(guī)模、渠道、特點等,行業(yè)規(guī)模、發(fā)展前景、區(qū)域分布、進出障礙、成本狀況,產業(yè)鏈整合趨勢。行業(yè)中的產品與市場掃描圖聯(lián)通的CDMA、G網以及移動的G網都該如何定位?產品產品!V產品山產品n產品I顧客群I顧客群n顧客群in顧客群!v小孩紳士女士學生商務人員CDMA3GGSM外部環(huán)境中的機遇ーー如何找到長期高收益行業(yè)?行業(yè)取向分析:行業(yè)壁壘與企業(yè)盈利關系穩(wěn)定低收益e.g.士多店等風險低收益e.g.代理經銷商等穩(wěn)定高收益e.g,加油站低進入壁壘高低退出壁壘高風險高收益e.g.兩電（電カ、電信）一草（煙草）等

141.2.3.4.高收益持續(xù)性:獲利能力資本化必然導致收益平均化三、行業(yè)的基本分析方法行業(yè)競爭力量:五種競爭力量模型,了解企業(yè)所在行業(yè)的競爭力量強弱及分布情況。行業(yè)活動成本：價值創(chuàng)造活動的成本分布,了解企業(yè)內部各戰(zhàn)略活動相對于最低成本水平的地位。行業(yè)利潤結構：產業(yè)鏈各市場領域利潤結構,了解企業(yè)所在行業(yè)的產業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結構分布。說明：使用這些方法,關鍵是要掌握體現(xiàn)在這些方法背后的戰(zhàn)略思想,即企業(yè)戰(zhàn)略需關注企業(yè)所面臨的競爭力量、相對成本水平、在產業(yè)鏈中的利潤與市場地位。2＞經典的行業(yè)結構分析法——“波特五カ模型”買方討價還價力量替代品威脅威脅潛在進入者討價還價力量方供同行企業(yè)間的競爭Porter思想的起源產業(yè)經濟學+管理學產業(yè)經濟學的關鍵模型產業(yè)經濟學的關鍵概念:行業(yè)力量導致了企業(yè)的行為（戰(zhàn)略）,并由此決定企業(yè)績效。

15行業(yè)結構行為（戰(zhàn)略）企業(yè)績效（一）、潛在進入者和進入方式1）進入者相同家用空調機一大型空調機不相同電風扇ー空調機-排油煙機相同百思買不相同東北高速一高尚社區(qū)2）進入方式新產品行業(yè)內行業(yè)外行業(yè)內行業(yè)外聯(lián)合3）進入障礙1規(guī)模經濟2產品差異優(yōu)勢3資金需求4絕對成本優(yōu)勢5銷售渠道6其它因素1某項或某兒項職能2某種或某幾種業(yè)務活動3多種經營4聯(lián)合成本5縱向一體化產品差異性在產品有差別的行業(yè)中,已有公司擁有品牌認可和客戶忠誠的優(yōu)勢。美國消費者對單一品牌的忠誠比例在電池、罐裝蔬菜和垃圾袋行業(yè)為30%以下,在牙膏行業(yè)高達61%,在蛋黃醬行業(yè)為65%,在香煙行業(yè)為71機

16進入到這種市場的新公司必須花費大量不成比例的費用在廣告和推廣上以獲得與已有公司類似的品牌意識和品牌商譽。（二）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭分析競爭競爭對手多樣化集中度過剩生產能力成本狀況產品差異性退出壁壘集中度單一公司支配的市場,競爭很少,占優(yōu)勢的公司可能在定價時有相當大的自由權;由一小群領先公司（寡頭壟斷）控制的市場中,價格競爭也可能被抑制,可能是通過完全共謀或者更常見的通過價格決策的“并行操作”進行競爭;隨著供應市場的公司數(shù)目增加，價格協(xié)調變得更加困難，而且一家公司開始降低價格的可能性增加。雙寡頭市場的價格機制兩家公司控制的市場中,價格傾向于相似，競爭集中在廣告、推廣和產品開發(fā)。堿性電池:DuracellVs.Eveready彩色膠片:柯達Vs,富士軟飲料:可口可樂Vs,百事可樂（三）替代產品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)的產品具有同樣功能但價格較低的產品E-mail一平信:電子表ー機械表;DVD-VCD!產生的原因1）經濟因素引起2）原材料短缺3）技術進步2作用1）短暫的補充作用2）永久性替代并導致某一行業(yè)的衰退

17小案例傳統(tǒng)信函電話、email商業(yè)信函電子賬單3替代種類??直接產品替代??間接產品替代4戰(zhàn)略角度分析的問題??在多大程度上,替代品直接或間接地影響企業(yè)的經營???企業(yè)應采取何措施?替代品的威脅程度取決于參與競爭的產品或服務的相對價格和效用以及消費者使用替代品的主觀意愿。5替代和防替代戰(zhàn)略:??行業(yè)采取集體行動??降低成本,改進產品??提高顧客的轉換成本??尋找產品不受替代影響的新用途??轉向最少受替代威脅的細分市場??進入替代產業(yè)??與替代品共存與聯(lián)合（四）供應商分析供應商是向企業(yè)及對手供應各種所需資源的工商企業(yè)和個人。1.作為競爭對手的供應商（寄生關系）??供應商集中程度高??無替代品??購買數(shù)量少??購買者的依賴程度高??轉換成本高??供應商可與競爭對手實現(xiàn)前向一體化2005年世界鐵礦石海上貿易量版圖淡水河谷

1838%カ拓25%必和必拓18%其他22%措施尋找和開發(fā)備選的供應來源尋找替代品供應商;表明企業(yè)可實現(xiàn)后向一體化選擇實カ較小的供應商工會對獲利能力的影響9.02335%-60%7.91975%以上7.91860%-70%9.0241%-35%10.825無ROS（%）ROI（%）工會化雇員的比例2.作為合作伙伴的供應商（共生關系）方案:簽署長期合同

19說服供方接近顧客分擔供方的風險（五）買方（顧客）的討價還價能力1.顧客的討價還價能力??顧客集中??轉換成本低??缺少差別化??顧客具有后向一體化的資源和能力??顧客所掌握的信息比較充分2.顧客的購買行為和特性分析顧客的購買行為取決于需求和欲望,而需求和欲望受諸多因素的影響。如個人因素,心理因素,社會因素,文化因素等。顧客分析的目的就是了解顧客的購買動機。顧客行為分類——四類基本顧客企業(yè)品牌顧客:只使用本企業(yè)品牌的顧客競爭品牌顧客：使用其他具有性價比優(yōu)勢的品牌而不一定使用本企業(yè)品牌的顧客隨機流動顧客:不偏好于任一特定品牌的顧客潛在市場顧客:尚未購買此類產品或服務的人資料來源：舒爾茲;田納本;勞特朋,整合營銷傳播（中譯本）,內蒙古人民出版社,1998年：第81-83頁顧客行為分類——提升顧客回頭率與引薦率對策企業(yè)品牌：建立與維持使用習慣流動品牌：獲取/擴大使用率競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠最終買方終端顧客——企業(yè)生存之本潛在市場——先期投入、市場儲備（六）對“波特五カ模型”的修正

20美國哈佛商學院研究搏弈論和企業(yè)戰(zhàn)略的勃蘭登伯格（A.M.Brandenbarger）和耶魯大學納巴夫（B.J.Nalebaff）教授建構了一個新的“勃一蘭模型”.在1996年合作出版的《論合作》ー書中,他們主要認識到在戰(zhàn)略的各種業(yè)務關系中存在著“競爭型”和“合作型”這雙向屬性,因此不能籠統(tǒng)地劃分競爭關系,而應該通過考慮競爭與合作來改變游戲規(guī)則。另外,政府的力量是否應該是‘‘第六カ”“六”カ模型（SixForcesModel）替代威脅產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手（軟件）供應商談價能力新進入者威脅產業(yè)內互補產品（計算機）替代威脅買方議價能力新進入者威脅買方（供應商）（七）小結除宏觀環(huán)境之外,行業(yè)環(huán)境至關重要:第一,不同行業(yè)間的獲利性有很大差異;第二,即使同一行業(yè),不同企業(yè)的獲利能力也大不相同;第三，行業(yè)的行為和獲利性隨時間變化;第四,認識行業(yè)結構的動態(tài)性;第五,行業(yè)結構并不完全取決于外部因素,內在因素也同樣重要。內部資源與能力分析

21戰(zhàn)略是將公司的資源和能力與外部環(huán)境中出現(xiàn)的機會相匹配。分析資源和能力5>:戰(zhàn)略和公司之間的界面公司目標和價值觀資源和能力結構和系統(tǒng)行業(yè)環(huán)境競爭對手客戶供應商公司一戰(zhàn)略界面環(huán)境ー戰(zhàn)略界面戰(zhàn)略研究趨勢20世紀80年代,戰(zhàn)略分析集中在公司的行業(yè)環(huán)境及其對于競爭對手的競爭定位;(M.Porter)內部環(huán)境分析通常與戰(zhàn)略執(zhí)行問題有關ーー結構設計、控制系統(tǒng)和管理模式ーー所有這些都被看作是所采用戰(zhàn)略產生的結果。二戰(zhàn)德國、日本失敗的必然性?戰(zhàn)略問題?資源問題?Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力3i開發(fā)資源和能力33SWOT分析法420世紀90年代,有關公司資源和能力作為其戰(zhàn)略主要基礎的作用和公司獲利能力的主要來源的思想合并稱為“資源基礎觀、

22核心實質是將資源和能力結合的思想,而且這些資源和能力是公司戰(zhàn)略的主要決定因素。當外部環(huán)境不斷變化時,依據其資源和能力,公司本身可能是定義其身份的更穩(wěn)定基礎。公司能夠做什么可能比探求公司需要干些什么更能為戰(zhàn)略提供持久的基礎。基于資源的戰(zhàn)略:本田公司(引擎開發(fā)和制造技術)企業(yè)的資源與能力了解資源和能力的戰(zhàn)略含義了解資源能力與競爭優(yōu)勢之間的相關性解構“核心能力”管理“核心能力”能力的來源:亞當斯密(ADAMSMITH)1776年發(fā)表《國富論》:核心一市場與分エ“如果一名工人沒有受過專門的訓練,恐怕工作一天也難以制造出一枚針來。如果希望他每天制造20枚針那就更不可能了。如果把制針程序分為若干項目,每ー項就都變成一門特殊的工作了。ー個人擔任抽線工作,另ー個人專門拉直，第三個人負責剪斷,第四個人進行磨尖,第五個人在另ー頭上打孔并磨角。這樣ー來,平均ー個人,每天可以生產48,000枚針,生產效率提高的幅度是相當驚人的。”能力的戰(zhàn)略含義“能力”ー詞最早來源于組織行為學中的“職務”或“工作”(Job)。美國權威的《全美大百科全書》對能カー詞的解釋是:“‘能力’在一定程度上被作為ー種定性的度量單位,常常用來確指ー個人工作質量的好壞”?！澳芰Α迸c“工作”或“職務”有著緊密的聯(lián)系。在典型的層級式組織中，工作的復雜程度或職務的高低在某種程度上代表了能力的高低,這同時也預示著,“能力”與工作任務的復雜及重要程度呈邏輯上的正比關系,亨利?明茨伯戈(Mintzberg,1973)的著作《管理工作的性質》(Thenatureofmanagerialwork)對"經理人”的作用作了描述,他運用了“高績效管理能力”(HPMC)體系中的六個指標對經理人的作用進行了分析——“出色的活動”在魯濱遜?人世界里,由于沒有交易費用,所有活動均由一人完成,個人能カ對績效起到最重要的作用。

23在多了“星期五”之后，就有了勞動分エ,有了談判和信息費用,不僅體現(xiàn)在勞動能力上,還反映在談判、協(xié)調等組織能力上。在多了另外一些組織之后,交互關系更為復雜，信息費用更大，給每個組織帶來不同的影響。由于資源分配的非均衡性，導致某些資源充分、能力突出的組織脫穎而出,形成“勢”,組織之間的區(qū)別開始分明。在市場機制作用下,資源將得到最優(yōu)化配置。資源學派的興起:(Resources-basedView)當八十年代人們將大量的精力集中在產業(yè)環(huán)境分析,關注熱門行業(yè)的時候,也有許多學者認為企業(yè)戰(zhàn)略不能只將眼光向外，不能忽略企業(yè)資源和能力之間的聯(lián)系。現(xiàn)實中,對長期沿用“波特式”的靜態(tài)和均衡性競爭分析方法導致許多企業(yè)盲目追逐熱門產業(yè),絲毫不顧自身資源條件狀況,而更多企業(yè)采用所謂“通用戰(zhàn)略”所招致的失敗事例也使人們對李嘉圖(Ricard。,1891)熊彼特(Schumpeter,1934)及彭羅斯(Penrose,1959)關于利潤和競爭理論思想進行了重新思考。這就使以資源為基礎的戰(zhàn)略理論思想有了一個現(xiàn)實發(fā)展的土壤。記住:資源能力學派強調注重內在,并沒有忽視對外在要素進行考察。彭羅斯對“能力”和“資源”作了嚴格的區(qū)分：“資源”包括ー組潛在的服務,多數(shù)情況下他們能夠獨立地確定其用途。ー個組織中,受到中大管院培養(yǎng)過的學員們,與沒有接受過培養(yǎng)教育或自學的人有什么區(qū)別?所謂“能力”,是指“對資源的服務,”而“服務”是指ー項“功能”(Function),ー個“行動”(Activity)。按照資源學派的觀點,彭羅斯所指的“資源”是存量;“能力”或“服務”是流量。學過了環(huán)境分析方法的同學們還會得出“逆境比順境更有利于人的成長”此類愚蠢的結論么?動態(tài)的能力需要跨時期創(chuàng)造,有“路徑依賴”,路徑依賴能為企業(yè)戰(zhàn)略復雜性的戰(zhàn)略框架提供了一個建設性的支撐,不為某一要素喪失而改變。在資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系競爭優(yōu)勢組織能力行業(yè)關鍵成功因素戰(zhàn)略

24有形資源財務實物無形資源技術聲譽文化人カ技術/知識交流和合作的能力激勵資源有形資源有形資源包括企業(yè)的物資資產和財務（金融）資產資產負債表往往低估或高估資產的價值評估有形資源戰(zhàn)略價值的問題存在哪些可以節(jié)約使用資金、存貨和固定資產的機遇?怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用?采用先進的技術和エ藝聯(lián)合出售擁有每股市價與賬面價值比率最高的大公司（2000）電信設備31.9Cisco電信34.0美國在線計算機軟件及服務41.3

25Yahoo電信28.9美國西部公司計算機24.4太陽微系統(tǒng)電信45.0意大利電信電信設備42.0Nokia醫(yī)藥25.4計算機軟件及服務42.6Broadcom計算機軟件及服務56.2甲骨文計算機軟件及服務58.5Juniper網絡公司行業(yè)市價與賬面價值的比率公司名稱無形資源無形資源包括技術、信譽和文化.信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產品和服務易被消費者接受,在同樣的質量下可賣出較好的價格,而且可以在融資、借貸方面得到方便和優(yōu)惠。技術包括其先進性、獨創(chuàng)性和獨占性。

26技術還與其是否易于轉移有密切的關系。2005年度全球最有價值品牌（億美元）2005中國最有價值品牌（億元）人力資源人力資源是指組織成員向組織提供的技能,知識以及推理和決策的能力。公司與雇員的合同只能購買他們的時間和專業(yè)技能。公司不斷尋找評估它們雇員(及潛在雇員)的績效能力和績效潛力的更為有效的方法。雇員們協(xié)調他們的努力以及把他們各自的技術結合為整體的能力不僅取決于人際關系的技巧,而且取決于組織的環(huán)境。戰(zhàn)略性資源關鍵是要辨析出哪些是組織中對戰(zhàn)略有至關重要影響的“戰(zhàn)略性資源”?！皯?zhàn)略性資源”在組織中一定是有特殊價值、不易復制和模仿、不易在市場上買到的稀缺性資源。要舍得投入,細心維護，發(fā)揮效用。潛在知識是“戰(zhàn)略性資源”的細胞?！顿Y本實證論》(PositiveTheoryofCapital)是奧地利學派的代表龐巴維克(Bohn-Bawerk,的杰作,他認為,生產有兩種方式:直接方式和迂回方式。所謂直接方式是ー種無需其他工具幫忙的“由手到口的生產”方式;而資本則可作為一種迂回方式,這是因為，資本可以更廣泛地定義成可以生產利息的物品,也可稱之為獲利資本或私人資本。由于這種資本不具獨立的生產カ,無法直接制造出消費品,它又具有生產功能,因此可通過迂回(Round-about)來利用它。顯然這其中,時間是個關鍵要素,迂回時間越長,理性投資人所要求的回報就越高。組織能力單單資源本身并不具有非常高的生產價值;組織能力是指公司承擔某一具體生產活動的能力。突出能力

27核心競爭力對于最終客戶價值或價值傳遞的效率做出非凡的貢獻為進入新市場奠定基礎按職能劃分的組織的能力貝納通、紐克爾靈活性和反應速度豐田、小松木生產過程的不斷改進Swatch、Nokia設計能力產品設計百カ通、吉天拉鏈規(guī)模生產的效率生產佳能快速循環(huán)的新產品開發(fā)3M、花王創(chuàng)新的新產品開發(fā)IBM、默克研究研究開發(fā)沃爾瑪、聯(lián)邦快遞全面、整合的MIS網絡管理信息殼牌、聯(lián)合利化協(xié)調部門和業(yè)務單元的管理美國在線戰(zhàn)略創(chuàng)新通用電氣、ABB多元業(yè)務的戰(zhàn)略管理?？松?、可口可樂財務控制公司職能例子能力職能領域按職能劃分的組織的能力（續(xù)）銷售與分銷市場營銷職能領域亞遜、新加坡航空客戶服務的質量和效果比恩郵購公司分銷的速度葛蘭素公司訂單處理的效率和速度樂柏美高效的銷售促進與執(zhí)行音樂電視、金寶湯公司識別市場趨勢并做出反應美國運通提高或開拓質量的聲譽P&G、菲利普?莫里斯品牌管理和品牌促銷例子

28能力能力結構為什么沃爾瑪能夠將嚴格的成本控制與高水平的靈活性和適應性相結合?為什么埃克森美孚公司能比皇家荷蘭/殼牌更精通財務管理?價值鏈分析三菱商事的價值鏈作為慣例的能力組織的能力需要各方面的專家與固定設備、技術及其他資源整合。組織慣例指常規(guī)的、可預測的活動模式,它是由一系列個體的協(xié)調活動組成;組織慣例是以公司層面的心照不宣的知識為基礎,這類知識能在日常運作中觀察到,但團隊的任何成員甚至經理都不能完全清楚的表達。企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢所獲優(yōu)勢及贏利大小主要取決于資源和能力的特性,如可獲得性,可維持性,可適用性等。1競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關系必要條件資源和能力必須是稀缺的一ー資源和能力必須與行業(yè)的關鍵成功要素相聯(lián)系2競爭優(yōu)勢的可維持性與資源和能力的關系?企業(yè)盈利大小取決于所建立的競爭優(yōu)勢大小和維持的時間長度;一ー資源和能力的流動性，它可以反映資源和能力在不同公司之間轉移的難易程度;低流動性產生的主要原因:地理;信息的非對稱性或不完整性;企業(yè)的特有資源---資源和能力的可復制性3競爭優(yōu)勢與資源和能力的適用性之間的關系Contents企業(yè)的“核心能力”分析2

29資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4核心能力樹核心能力核心產品各業(yè)務單位最終產品核心能力的內涵及其主要特點1）背景1990年,美國戰(zhàn)略管理學者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英國的哈梅爾(Gary.Hamel)在美國《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《論公司核心能力》2)核心能力的內涵及其主要特點“核心能力是組織中的集體學習,特別是關于如何整合各種不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！?C.K.Prahalad;GaryHamel)“核心能力是某ー組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使ー項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。"(歐高敦,麥肯錫中國首席代表)“所謂核心競爭力是這樣ー種思想,即:ー個公司既使沒有整體競爭優(yōu)勢,它也可以通過少數(shù)幾個關鍵技術或少數(shù)幾個領域而成為最好的獲得成功的公司。''(同上)核心能力(核心競爭力)是專有的、優(yōu)異的、扎根于組織之中的和適應市場機會的,更有可能實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢,獲得超平均水平利潤的一種復合性、整合性的能力。(D.?？思{;C.鮑曼)微縮化是索尼公司的核心能力,它包括一系列的核心技術，如微處理器、微型電源、電動カ系統(tǒng)、便捷裝置以及相關制造系統(tǒng);微縮化還需要諸如“用

30戶友好”、“兼容”等方面的計算機知識與技術理解以及對其產品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。五個基本特點:(1)是有價值的。(2)不易被競爭對手所模仿。(3)獨特性。(4)內生性。(5)延展性。三個根本要點:給顧客的更大的“消費者剩余”核心價值觀系統(tǒng)整合核心能力是:核心能力的載體是企業(yè)整體,而不是某個部門或行業(yè)領域;核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產生的,而不是通過交易獲得的;核心能力的關鍵在“協(xié)調”和“有機結合”,而不是某種可分散的技術和技核心能力的存在形態(tài)基本上是結構性的,隱性的,而非要素性的,顯性的。核心能力不是:不是“資產”,不出現(xiàn)在資產負債表上;不局限于個別產品,而是可打開多種產品潛在市場大門的能力;不是企業(yè)可以用來生產中間產品或最終產品的另ー種資源；不是企業(yè)創(chuàng)造價值的充分條件；不是“必要的”能力,也不是已經“普及的”能力；不是固定不變的；不易為某個人或某小組掌握。核心能力的內容——動態(tài)

31(1)洞察預見能力:這種能力能使公司發(fā)現(xiàn)和找到能創(chuàng)造出一流優(yōu)勢的業(yè)績和模式。它們來源于技術或科學知識專有的數(shù)據擁有前沿性業(yè)務最大份額的信息發(fā)明成功產品的純創(chuàng)造性能卓越的分析與推理(2)前線執(zhí)行能力:最終產品或服務的質量會因前線人員的工作質量而發(fā)生變化(3)核心能力的特性:延展性;用戶價值:獨特性；價值的可變性。公司核心能力舉例:4企業(yè)核心能力的評估我們的技能是否真的卓越?我們怎樣保持卓越性?核心能力能產生多大的價值?核心能力是我們價值商品的一部分嗎?—普氏的論述企業(yè)核心能力的培育方法演化法經營者選定一個目標,由全體員エ在原有工作崗位一起努力,設法在合理期限內建立特定核心能力?！狽EC的“CC委員會”蘊育法一企業(yè)成立一個專門小組,針對企業(yè)選定的目標全力開發(fā),負責在2-3年內培育出ー種核心能力。——內部創(chuàng)業(yè)兼并法——先挑選心目中的理想能力,然后采取并購擁有這ー技能的公司的策略。—思科兒年共并購了數(shù)百家公司看看思科近年來并購的著名公司

32Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力33SWOT分析法4開發(fā)資源和能力:復制能力想最大程度上利用能力就要求公司在內部能復制它們。某些全球最成功的公司就是能夠在不同產品和不同地區(qū)市場上復制它們的能力。復制容易嗎?將體現(xiàn)在慣例中的默會知識轉變成以指導方針和操作手冊為形式的顯性知識是關鍵的ー步。開發(fā)資源和能力:開發(fā)新能力購買獲得新的或附加的資源;如果資源不可轉讓,必須在內部創(chuàng)造;證據表明經理們無疑知道如何毀滅公司的能力,但是對如何創(chuàng)造它們卻知之甚少;組織的能力發(fā)展很緩慢,顯然是“路徑依賴”；公司的組織能力發(fā)展水平越高，它們的技能范圍越窄,并且公司適應新環(huán)境越困難。獨特能力是成立初期經驗的結果;石油類企業(yè)發(fā)現(xiàn)波斯擁有巨大的石油儲備,找到北海油田和阿拉斯加油田“追捕大象”英國石油公司

33成立于1866年，供應有專利的石油潤滑劑潤滑劑美孚公司在接收馬太的遺產,在二戰(zhàn)后意大利政府關系管理的挑戰(zhàn)在政治環(huán)境中交易國家碳化氫公司殼牌公司的運輸貿易總部設在倫敦,并且在中國和遠東地區(qū)設有分部向俄羅斯出售石油,總部在海牙；設立的目的是開采印度尼西亞的石油儲備協(xié)調200多家營業(yè)公司的全球分散式網絡Shell?？松镜那吧順藴适凸臼锹蹇朔评諛藴适屯欣沟目毓晒矩攧展芾戆？松驹缙跉v史獨特能力公司能力發(fā)展的各種方法發(fā)展開發(fā)組織能力所需的行業(yè)能力公司購買接管通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得能力培養(yǎng)新能力產品排序圖能力和產品的演變:3M公司Contents企業(yè)的“核心能力”分析2資源與能力31開發(fā)資源和能力3

343SWOT分析法4SWOT代表優(yōu)勢(Strengths)劣勢(Weakness)機會(Opportunities)威脅(Threats)SWOT分析是將前面內容的綜合和概括優(yōu)勢、劣勢——著眼于企業(yè)自身的實カ及其與對手的比較機會、威脅——將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上優(yōu)劣勢分析(SW)競爭優(yōu)勢的概念競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性以及風格形象等。維持競爭優(yōu)勢企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間至關重要,而反應延遲期的跨度主要是由行業(yè)的競爭態(tài)勢決定的。影響競爭態(tài)勢的關鍵因素是:建立某種優(yōu)勢要多長的時間;能夠獲得的優(yōu)勢有多大;競爭對手作出有力反應需要多長的時間機會和威脅分析(0T)機會一對企業(yè)行為富有吸引力的領域，在這ー領域里企業(yè)將擁有競爭優(yōu)勢；威脅一環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)。機會和威脅可以互換市場機遇的特點客觀性和偶然性時效性與不確定性認識上的差異性

35市場機遇的捕捉研究市場機遇出現(xiàn)的一般規(guī)律獨具慧眼,大膽聯(lián)想善于反向思維,獨劈蹊徑。圖機會矩陣1243大小吸引力成功概率高低機會1——吸引力大,且成功概率很高。2吸引力雖大,但成功的可能性低。3——吸引力不大,但成功概率較高。4吸引力底,成功的可能性也低。建立SWOT矩陣的ハ個步驟:列出公司的關鍵外部機會。列出公司的關鍵外部威脅。列出公司的關鍵內部優(yōu)勢。列出公司的關鍵內部弱點。將S與〇相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。將W與〇相匹配并記錄W0戰(zhàn)略。將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。將W與T相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。段譽的戰(zhàn)略威脅:江湖險惡;慕王青梅竹馬;慕容復武功高強ST戰(zhàn)略:家世戰(zhàn)略;韜晦戰(zhàn)略;

36君子動ロ不動手戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略:核心競爭力戰(zhàn)略；學習六脈神劍機會:王姑娘無人陪伴;王姑娘熟讀武功秘籍;段家還有些名頭段家還有些名頭SO戰(zhàn)略:跟屁蟲戰(zhàn)略;利用小聰明學點武功;與王姑娘談家學W0戰(zhàn)略:哥哥戰(zhàn)略;學點旁門左道;跟人拉拉關系優(yōu)勢和劣勢機遇和威脅優(yōu)勢:心地善良；頗有時間；王子身份;能言善辯;武學淵源劣勢:不會武功；缺乏江湖經驗；與王姑娘不熟；家族仇家不少正確使用SWOT矩陣(SWOT_Matrix)幫助戰(zhàn)略分析者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具:SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?，F(xiàn)實中考察內外部關鍵因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷,而且不存在…種最佳的匹配。優(yōu)勢與劣勢很難區(qū)分,例如史玉柱對于巨人和對于健特來說究竟是?艾科卡?王安?

37數(shù)碼的發(fā)展對于傳統(tǒng)的柯達、富士來說意味著?競爭優(yōu)勢分析Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)當兩個或更多公司處于相同的市場中時,如果?個公司獲得（或有潛カ獲得）持久的更高利潤率,那么該公司就擁有超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)變化的外部來源外部變化產生出競爭優(yōu)勢和劣勢的范圍依賴于變化的幅度和公司戰(zhàn)略差異的程度;ー個行業(yè)的環(huán)境越是混亂,變化來源的數(shù)量越多;而且公司資源和能力之間的差別越大,行業(yè)中收益率越分散。從對變化做出的反應中得到的競爭優(yōu)勢外部變化產生的競爭優(yōu)勢也依賴于公司對外部變化做出反應的能力。任何外部變化都會產生利潤機會。識別和響應機會的能力存在于核心管理能力中,即為企業(yè)家精神。當ー個行業(yè)經歷其經濟周期時,當客戶需求發(fā)生變化時,以及當競爭方式發(fā)生改變時,公司必須調整它們的戰(zhàn)略和能力以考慮未來的關鍵成功因素。對外部變化提供的機會做出反應需要一種關鍵資源即信息，以及一種關鍵能

38カ即反應的靈活性。信息是識別和預期外部變化必需的。這依賴于公司的環(huán)境掃描能力。公司很少依賴對經濟和市場研究數(shù)據的常規(guī)分析,更多地依賴通過與客戶、供應商和競爭對手的直接關系形成的“早期預警系統(tǒng)二反應的靈活性需要公司迅速調配其資源以滿足外部情況的變化。靈活性傳統(tǒng)上與工廠和設備、信息系統(tǒng)以及“組織硬件”的其他方面有關,現(xiàn)在靈活性被認為主要依賴“組織軟件”ーー組織結構、決策執(zhí)行系統(tǒng)、工作設計和文化。當快速反應能力在大部分行業(yè)中成為日益重要的關鍵成功因素后，對時間管理的興趣和時間作為戰(zhàn)略上重要資源的作用日益增加?；跁r間的制造、基于時間的銷售和經銷以及基于時間的創(chuàng)新速度是許多領先的日本公司的主要競爭優(yōu)勢(Stalk,1988)。靈活的Dell在星期ー上午9點做出的客戶訂單能夠在星期二晚上9點裝在運貨車上。這使Dell能夠根據客戶的規(guī)格說明定制每一臺計算機,而且可以在保持14天以下庫存的情況下動作,這不僅削減了成本,而且使戴爾能夠迅速地、毫不費カ地適應市場需求的變動,并且快速升級其產品以利用零部件方面的技術進步。在1996—1999年之間,Dell凈收益每年增長超過50%,而且賺取的股本收益率超過50%ー遠遠超過任何其他PC制造商。美國、日本和歐洲汽車制造商的新產品開發(fā)績效4135061.9美國音量調控器生產商5812042.6日本音量調控器生產商84

3941總產品質量數(shù)340340工程小時（萬）71.557.6平均交付周期（月）歐洲高價位專業(yè)公司歐洲音量調控器生產商Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance（Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991）:73.來自創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢:“新游戲”戰(zhàn)略內部變化是創(chuàng)新產生的。創(chuàng)新不僅產生競爭優(yōu)勢,而且為推翻其他公司的競爭優(yōu)勢提供基礎。熊彼特的競爭過程是“創(chuàng)造性毀滅的風暴”的觀點認為市場領導地位不是被模仿,而是被創(chuàng)新削弱。創(chuàng)新戰(zhàn)略在大部分行業(yè)中都成為最杰出成功的基礎ー遠遠超出產品創(chuàng)新本身。加里?哈梅爾認為,經營概念創(chuàng)新是新經濟中價值創(chuàng)造的基礎。經營概念的創(chuàng)新案例在百貨商店行業(yè)中,Nordstrom通過擴大客戶服務重新定義購物體驗;在書店行業(yè)中,BarnesandNoble擁有的零售環(huán)境有助于瀏覽、休閑和社會交往。它提供寬敞的環(huán)境、廣泛的圖書選擇和星巴克的咖啡。DIY餐廳（會飛的雞）Fuller&Stopford指出甚至在成熟行業(yè)中,戰(zhàn)略創(chuàng)新都是競爭優(yōu)勢的主?；A和行業(yè)變化的主要驅動力量。這種創(chuàng)新的核心是通過將先前看作是相互沖突的績效因素組合起來給客戶創(chuàng)造價值。

40豐田:低成本?高質量?創(chuàng)新的商業(yè)概念一般包括對行業(yè)價值鏈的重新調整。通過重新改造和重新安排價值鏈,公司能夠改變“游戲規(guī)則”,以利用其與眾不同的能力,將競爭對手排除在外,并且建立壁壘以保護自己創(chuàng)造的優(yōu)勢。重新調整價值鏈以制定新的游戲戰(zhàn)略:賽文和施樂通過經銷商經銷直銷經銷由經銷商與獨立的服務工程師提供由經營服務組織直接提供服務用于不同容量和用途的機器范圍很窄機器從日本的理光公司采購液體墨粉低速復印特點和選擇很少賽文公司機器范圍廣泛大部分生產在國內(包括零部件)干燥靜音復印高速復印許多特點施樂市場營銷制造技術和設計Resource:RobertoBuaron,New-GameStratgies,McKinseyStaffPaper(March1980);reprintedinOnStrategy(McKinseyQuarterlyAnthologies,2000):34-6.重新定義行業(yè)價值鏈的新企業(yè)西南航空公司:建立完全不同的經營系統(tǒng),成為行業(yè)中單位成本最低的公司;耐克:幾乎不生產任何東西,主要活動是協(xié)調龐大復雜的全球網絡;Dell;建立直銷模式,最初通過電話,后來通過互聯(lián)網進行銷售。全部物流都外包出去。Contents保持競爭優(yōu)勢

412競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4一旦建立,競爭優(yōu)勢就會受到對手競爭的不利影響。競爭優(yōu)勢減少的速度取決于競爭對手通過模仿或創(chuàng)新進行挑戰(zhàn)的能力。模仿是最直接的競爭形式,因此,為了使競爭優(yōu)勢能夠保持,必須存在模仿壁壘。隔離機制:限制各個公司之間事后租金平衡的壁壘。隔離機制越有效,競爭優(yōu)勢在抵制競爭對手進攻的情況下保持得就越長久。能夠成功模仿另一家公司的戰(zhàn)略的公司必須滿足識別:認識到競爭對手擁有的競爭優(yōu)勢;激勵因素：必須相信通過投資于模仿,它也能夠獲得非常好的投資回報率:診斷：能夠診斷出它的競爭對手產生競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略的特點;資源獲得:能夠通過轉移或復制獲得模仿具有優(yōu)勢公司的戰(zhàn)略所需的資源和能力。識別:掩蓋優(yōu)良績效簡單的模仿壁壘是掩蓋公司的優(yōu)良收益率;最直接的掩蓋競爭優(yōu)勢以阻止將要出現(xiàn)的競爭對手的方法是簡單地放棄短期利潤。私人公司和無法人資格的企業(yè)在這方面擁有優(yōu)勢:華為?在上市公司中,多種經營和隨后的報表合并能幫助保護高盈利子公司不受競爭準入

42的影響。競爭的激勵因素:制止和先發(fā)制人公司可以通過暗中破壞模仿的激勵因素來避免競爭;如果公司能夠說服競爭對手模仿它的戰(zhàn)略將不會實現(xiàn)相當?shù)氖找媛?那么它也許能夠避免競爭的挑戰(zhàn);制止包括向競爭對手發(fā)出威脅信號,以使競爭對手相信模仿戰(zhàn)略將不會有利可圖；威脅的可信性也依賴于發(fā)出威脅的公司的聲譽。如果公司能建立起富有侵略性的聲譽,那么使用昂貴的競爭斗爭可能是有利的。公司也可以通過先發(fā)制人阻止模仿ーー占據現(xiàn)有和潛在的戰(zhàn)略機會市場,以降低挑戰(zhàn)者能獲得的投資機會的范圍。先發(fā)制人的形式市場領導者使產品種類激增會使新進入者和較小的競爭對手很少有機會培養(yǎng)出對它們合適的市場;在1950-1972年之間,六家領先的早餐谷物供應商向美國市場推出80個新品牌;在市場需求增加之前向生產能力大量投資也可以搶占競爭對手的市場機會；專利激增能夠通過限制競爭對手的技術機會而保護自己基于技術的優(yōu)勢。1974年,施樂占優(yōu)勢的市場地位就是通過2000項專利壁壘保護的，大部分專利并沒有得到利用。當IBM在1970年推出它的第一臺復印機時,施樂控制IBM侵犯這些專利中的22項專利。診斷競爭優(yōu)勢:“因果模糊性”和“可模仿的不確定”如果一家公司模仿另一家公司的競爭優(yōu)勢,那么它必須理解其競爭對手成功的基礎;在大部分行業(yè)中,將優(yōu)良績效與產生這樣的績效的資源和能力聯(lián)系起來是ー個嚴肅的識別問題;

43因果模糊性的結果是可模仿的不確定性:當一個競爭對手的成功因素很模糊時,模仿該戰(zhàn)略的任何企圖都不一定會取得成功。獲取資源和能力ー個公司可以通過兩個途徑獲得資源和能力:購買它們,或者培養(yǎng)它們競爭優(yōu)勢能夠保持的時間主要取決于獲得和配置產生競爭優(yōu)勢所需資源和能力的花費的時間。公司可能要花費兒年時間整合許多復雜的、基于團隊的日常程序,從而達到行業(yè)領先者設定的標準。先進入者的優(yōu)勢ー個公司獲得挑戰(zhàn)現(xiàn)有公司所需資源和生產能力的能力依賴于市場中先進入者優(yōu)勢的范圍和來源。先進入者優(yōu)勢的思想是戰(zhàn)略地位或機會市場的最初占領者可以使用后來者無法匹敵的資源和能力。最簡單的先進入者優(yōu)勢形式是專利或版權。Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)31不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4從競爭優(yōu)勢中獲益需要公司首先建立競爭優(yōu)勢,然后將它的優(yōu)勢保持足夠長的時間以獲得收益。不同行業(yè)環(huán)境中的競爭優(yōu)勢:貿易和生產效率市場:缺乏競爭優(yōu)勢

44效率市場是價格反映所有可用信息的市場;在效率市場中的企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢?效率市場中競爭優(yōu)勢的缺乏可與資源有效性聯(lián)系起來。任何ー個貿易商都沒有獲得超過另一個貿易商的競爭優(yōu)勢的基礎。Contents保持競爭優(yōu)勢2競爭優(yōu)勢的出現(xiàn)3[不同市場環(huán)境中的競爭優(yōu)勢33競爭優(yōu)勢類型4公司能夠以兩種方式獲得比競爭對手更高的利潤率（或潛在利潤）：以較低成本提供完全相同的產品或服務;提供差異化的產品或服務,以使客戶愿意支付超過差異性產品成本附加價格的溢價。競爭優(yōu)勢的來源成本導向戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的特點4135061.9美國音量調控器生產商5812042.6日本音量調控器生產商8441

45總產品質量數(shù)340340工程小時（萬）71.557.6平均交付周期（月）歐洲高價位專業(yè)公司歐洲音量調控器生產商Resource:KimB.ClarkandTakahiroFujimoto,ProductDevelopmentPerformance（Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991）:73.波特的ー一般性競爭戰(zhàn)略“左右為難”波特將成本導向和差異化看作是相互排斥的戰(zhàn)略。試圖追求這兩種戰(zhàn)略的公司會“左右為難”。左右為難的公司的收益率幾乎一定很低。它或者失去了大量需要低價格的客戶,或者必須減少利潤以便從低成本公司那里獲得這部分業(yè)務。但是,它也會失去對集中于高利潤目標或已實現(xiàn)整體差異化的高利潤業(yè)務。左右為難的公司也可能有模糊的公司文化,而且有一系列相互沖突的組織安排和激勵系統(tǒng)。實踐中,很少有公司面臨這樣十分明顯的二者取其ー的狀況。所有公司必須決定客戶需求集中在什么地方,在市場中如何定位它們的產品或服務。成本領先戰(zhàn)略一般意味著提供狹小系列的、有限特點的、標準化的產品或服務。但并不意味著產品或服務是無差別的商品。同時,追求差異化戰(zhàn)略的公司不可能忽略成本因素。在大部分行業(yè)中,市場領先的公司都是通過對差異化和低成本的有效協(xié)調使公司對客戶的吸引力最大化。成本領先的小公司石油煉制:托斯克

46汽車行業(yè):韓國大宇、起亞汽車租賃:Rent-A-Wreck將差異化與低成本協(xié)調已經成為20世紀90年代以來最大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)之一。在諸如汽車、摩托車、消費電子產品和樂器之類的消費品行業(yè)中，日本公司成功的共性是它們將低成本和高質量和技術進步協(xié)調起來的能力。它們所采用采取的全面質量管理的方法實現(xiàn)了在高質量和低成本之間進行權衡的神話。成本優(yōu)勢在20世紀的大部分時間里,大型公司的戰(zhàn)略是由通過向大規(guī)模生產和大規(guī)模分銷投資來追求規(guī)模和范圍的經濟而驅動。在20世紀八九十年代，成本效率仍保持優(yōu)先地位,但重點轉移到通過結構改革、規(guī)?？s小、外包、“精益生產”和追求動態(tài)而不是靜態(tài)成本效率的來源進行成本削減。在銀行業(yè)、汽車業(yè)、石油工業(yè)、釀造業(yè)和許多其他全球工業(yè)中,當前的并購浪潮似乎是由對傳統(tǒng)規(guī)模經濟的重新追求驅動的。Contents成本優(yōu)勢的來源2經驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33管理成本削減4

47經驗曲線經驗曲線的基礎是第二次世界大戰(zhàn)期間建造飛機和“Liberty”型輪船所花時間的系統(tǒng)性減少。學習經濟:伴隨著生產增加,成本降低具有顯著的規(guī)律性?？偖a量翻一番…般會使單位成本降低20%—30%。Cn=Cl?n-a戰(zhàn)略含義如果成本隨總產量增加而系統(tǒng)性降低,那么公司相對于競爭對手的成本依賴于它相對于競爭對手的總產量。公司的主要戰(zhàn)略目標應該是市場份額。如果波音公司占有60%的份額,而空中客車占有40%的份額,那么波音公司降低成本的比率將是空中客車公司的1.5倍。追求經驗節(jié)約對定價政策也有重要意義。公司對其產品的定價不應該是以當前成本為基礎,而是應該以預期成本為基礎。收益率與市場份額正相關?關聯(lián)并不是因果關系。追求市場份額的無利可圖性。結構謬誤。Contents成本優(yōu)勢的來源2經驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33

48管理成本削減4成本驅動因素規(guī)模經濟學習經濟加工技術和過程設計產品設計投入成本生產能力利用管理/組織效率規(guī)模經濟性在大部分制造和服務行業(yè)中,大型公司的優(yōu)勢是規(guī)模經濟的結果。規(guī)模經濟存在于生產過程中使用的投入量成比例增加卻產生較低單位成本的領域。規(guī)模經濟的主要來源:技術投入ー產出關系不可分性專業(yè)化規(guī)模經濟性和行業(yè)集中規(guī)模經濟性是行業(yè)層次上集中度（最大公司占有的行業(yè)份額比例）的惟一最重要的決定因素。廣告宣傳成本產品開發(fā)成本車型開發(fā)成本（包括生產車間加工）13億美元克萊斯勒Neon50億美元60億美元20億美元通用汽車Saturn福特Mondeo/Contour

49福特Escort規(guī)模經濟性的限制產品差別化:在客戶偏好差別化的領域中,生產差別化產品的單ー細分部門的價格溢價可能超過小規(guī)模生產的更高成本。靈活性:有效規(guī)模生產可能包括高度專業(yè)化的勞動カ和設備,這些勞動カ和設備都不靈活。激勵和協(xié)調問題：大型單位比小型單位更復雜,更難管理。學習經濟基于經驗的成本削減的主要來源是組織成員的學習。動作的反復可以降低特定工作所需時間,因此減少廢品和缺陷,并且提供エ作之間的協(xié)調從而降低成本。ー個加工過程或產品越復雜,學習的潛カ越大,學習效應在諸如飛機、加工工廠建造和計算機軟件之類的生產領域中非常重要。日本公司占據了世界主動矩陣平板屏幕市場主要是因為它們基于學習的經驗建立的巨大的成本優(yōu)勢。學習可通過改善靈巧性和問題解決能力在個人層次上實現(xiàn),也可以通過開發(fā)和改進組織日常程序而在組織層次上實現(xiàn)。加工技術和加工過程設計大部分產品和服務都存在著可替代的加工技術。消費電子產品的低成本組裝可以在中國使用勞動密集型技術實現(xiàn),也可以在新加坡的全自動エ廠中實現(xiàn)。新的加工技術可能會顯著降低成本:1912年底,組裝?臺福特T型轎車要花費106小時。一年多之后,在福特推出流水組裝生產線和可互換零部件之后，勞動投入已經降低到僅僅需要6小時。業(yè)務流程再造對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的顯著改善,使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。以合理方式重新設計業(yè)務流程能夠從根本上提高它們的效率。

50“如果我們重新開始,我們將如何設計這個流程?！卑咐?IBM信貸部的流程再造產品設計為生產設計ーー為了便于生產對產品進行設計,而不是簡單地為了功能性審美學進行設計ーー能夠提供顯著的成本節(jié)約,特別是當產品設計關系到推出新加工技術時。汽車行業(yè)：使用共同的平臺設計IBM的Proprinter打印機：將零部件數(shù)量從150件降低到60件;將打印機設計成分層結構,這樣機器人就可以自下而上制造打印機;取消所有需要人力干預和調整的螺絲、彈簧和其他堅固件，并且用模制塑料元件取代它們,這些模制塑料元件可以卡在ー起。生產能力利用在中短期內,エ廠生產能力差不多是固定的,而產出的變動與生產能力的利用有關。在許多行業(yè),利用規(guī)模經濟和獲得市場領導地位的競爭已經導致生產能力遠遠超過需求。在日漸衰落的行業(yè)中,快速調整生產能力以適應當前需求水平的能力可能是成本優(yōu)勢的主要來源。20世紀80年代和90年代初期,英國鋼鐵公司是歐洲盈利最高的鋼鐵制造商,在某種程度上是因為它能比競爭對手更快地降低生產能カ。中國行業(yè)產能過剩ー覽表（截至2005年底）800萬噸3億千瓦5億千瓦電カ不足10億噸12.5億噸水泥￠2004底）0.7億噸在建產能1600萬噸1030萬噸4.7億噸

51已有產能800萬噸電石770萬噸電解鋁3.5億噸0.8億噸鋼鐵需求擬建產能投入成本投入價格的地區(qū)差異低成本供應來源的所有權非工會勞動カ議價能力剩余效率剩余效率依賴于組織消除“組織蕭條期”或“Xー無效率”的能カー使公司無法達到最大效率運作的過程成本。致カ于根除制度化低效率可能對公司的當前自下而上產生很大沖擊。當面臨破產或收益率突然下降時,公司可能會展現(xiàn)出顯著的削減成本能力。日產是一家失敗的汽車制造企業(yè),在Carlos進行管理的第一年中,實現(xiàn)了將經營成本削減20%的目標;施樂在2000收益率的崩潰導致了削減!0億美元成本的運動。Contents成本優(yōu)勢的來源2經驗節(jié)約31使用價值鏈分析成本33

52管理成本削減4價值鏈分析的主要階段將公司分解成各種活動確定產品總成本中不同活動的相對重要性按活動比較各項成本識別出成本驅動因素識別出連接關系識別降低成本的各種機會識別降低成本的各種機會如果規(guī)模經濟性是?種關鍵的成本驅動力量,那么產量能夠增加嗎?當エ資成本是一個問題時,工資能直接削減或通過重新配置生產降低嗎?如果特定活動不能在公司中有效執(zhí)行,那么這項活動能夠外包出去嗎?或者能購買零部件或服務嗎?Contents成本優(yōu)勢的來源2經驗節(jié)約3I使用價值鏈分析成本33管理成本削減4成本效率的動態(tài)特點在諸如汽車、消費電子和建筑設備之類的制造業(yè)中,日本公司相對于美國公司的關鍵優(yōu)勢是日本公司強調改進的動態(tài)效率（改善）。

53持續(xù)改善過程創(chuàng)新根本的成本改革關閉エ廠以提高生產能力利用并減少過時技術將內部供應商成本效率低于外部供應商的零部件和服務外包出去降低雇用人數(shù)通過“延遲措施”降低行政間接費用,并使用嚴格的財務目標和控制以提供積極的成本削減激勵措施,從而提高管理效率。差別化優(yōu)勢“如果銷售房地產的三個關鍵之處是位置、位置、位置,那么銷售消費品的三個關鍵是差別化、差別化、差別化。ーー羅伯特?戈伊祖塔如果你給我1000億美元,并且說:“奪取可口可樂在世界上的軟飲料領導地位?！蹦敲次視彦X還給你,并且告訴你:“這是不可能的”。沃倫?巴菲特當公司提供的獨特產品或服務對買方的價值超過簡單提供低價產品或服務的價值時'公司就將它自己與其競爭對手區(qū)分開來。當公司能夠從其差別化中獲得超過在市場提供差別化的成本的溢價時,就產生了差別化優(yōu)勢。差別化變量產品或服務的物理性質的影響;任何產品或服務的差別化潛カ只受到人類想像力范圍的限制;差別化并不是有特定功能的具體活動,它貫穿在組織內部的所有活動中,而且成為公司身份和文化的一部分；差別化產品超越了產品差別化,它包括公司與其客戶之間相互關系的所有方面。

54有形的差別化領域和無形的差別化領域。差別化和市場細分差別化是與公司如何競爭相關ーー公司能夠向客戶提供獨特性的方式。市場細分是關于公司在客戶團體、地理位置和產品類型方面進行競爭的領域。市場細分是市場結構的特點,差別化是公司戰(zhàn)略選擇。得到細分的市場是能夠根據客戶特點和它們的需求進行細分的市場。差別化是關于市場（或市場部分）中對其產品、服務和影響客戶選擇的形象特點進行的定位。差別化優(yōu)勢的可持續(xù)性成本優(yōu)勢可能容易受到新技術和戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響。差別化要比低成本更能保證為競爭優(yōu)勢提供基礎。長期持續(xù)成功的公司是那些追求差異化而不是成本領導地位的公司。成功的差別化包括將客戶對差別化的需求與公司提供差別化的能力相匹配。分析客戶需求可以使公司能夠確定哪種產品特征有潛カ為客戶創(chuàng)造價值,愿意為差別化付款的客戶以及公司在差別化變量方面的最佳競爭定位。成功差別化的關鍵是理解客戶。產品特點和定位多維等級分析聯(lián)合分析特征價格分析社會因素和心理因素的作用廣泛差別化和集中差別化多維等級分析MDS允許用圖表展示客戶對競爭產品的相似性和一致性的感受,而且根據關鍵產品特點解釋各個方面。

55例如:用來根據它們的顏色、氣味、口味、瓶身和精加工情況對109種單麥芽蘇格蘭威士忌進行分類。聯(lián)合分析分析客戶對不同產品特性的偏好程度的強有力工具。首先識別一種產品的基本特性，其次對包含許多替代特性的假想產品評級以進行市場研究。結果可以用于評估更喜歡假想新產品而不是已經在市場中存在的競爭產品的客戶比例?！叭绻?”特征價格分析對?種產品的需求可以看作是對該產品提供的基本屬性的需求。產品能夠在市場中出售的價格是產品的每ー種屬性產生的價值的集合。特征價格分析對競爭產品的價格差異進行觀察,將這些差別化與每ー種產品提供的不同屬性組合聯(lián)系起來,并且計算每?種屬性的隱含市場價格。社會因素和心理因素的作用大部分品牌產品供應商認為,它們的品牌價值更多地滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)需求,而不是滿足生存或安全需求。如果公司提供的產品或服務滿足的客戶需求與自我同一性和社會附屬關系有關,那么差別化的意見就影響深遠。廣泛差別化和集中差別化差別化可以集中在廣泛的市場要求中,也可以集中在特殊的市場部分中。希望在行業(yè)中建立廣泛差別化優(yōu)勢地位的公司主要關注的是一般市場需求特點。廣泛差別化和集中差別化之間的關鍵區(qū)別是公司集中在ー個市場細分的因素上,還是集中在所有客戶共有的因素方面。

56集中差別化:客戶更喜歡與他或她的特殊偏好相匹配的目標產品,而不是設計用來吸引廣泛喜好的產品。行業(yè)演變Contents生命周期中的結構、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期31適應變化并塑造未來33產品有生命周期,行業(yè)也有生命周期;行業(yè)生產生命周期:引入、成長、成熟和衰退;需求增長引入期:銷售量少,市場滲透率低;使用新產品的客戶要很富有,喜歡創(chuàng)新,而且可承受一定的風險;成長期：產品由高收入客戶擴展到大眾市場;成熟期：市場飽和度增加;衰退期：在生產技術方面出現(xiàn)更高級的替代產品的新行業(yè)。知識的創(chuàng)新和傳播體現(xiàn)產品創(chuàng)新形式的新知識推動了一個行業(yè)的誕生，而且知識創(chuàng)造和知識傳播的雙重過程對它的發(fā)展模式產生重要影響;在引入階段,產品技術迅速進步。不存在主導地位的產品技術。主要的競爭較量在相互競爭的技術之間展開；市場圍繞著占主導地位的技術集中,這樣的技術可能包括特定的技術標準；這樣的標準可能由政府或政府機構強制規(guī)定,或者由競爭對抗產生標準。從技術和設計的異質性向更加標準化的轉變標志著從根本性創(chuàng)新向漸進性

57創(chuàng)新轉變。這種轉變是行業(yè)步入成長階段所必需的。更大的標準化會降低客戶的風險,而且會鼓勵公司向制造業(yè)投資。當公司尋求通過大規(guī)模生產方法降低成本并增加產品可靠性時,產品創(chuàng)新就轉變?yōu)樯a過程創(chuàng)新。過程改善、設計更新和規(guī)模經濟結合到ー起就可以降低成本,并且能夠有效、快速地增加市場滲透。生命周期模式有多少普遍?不同行業(yè)的生命周期持續(xù)時間顯著不同;隨著時間的推移,生命周期的趨勢是日漸縮短:時間縮短要求從根本上重新思考戰(zhàn)略和管理過程;演變的方式也有所不同;ー個行業(yè)在不同的國家可能處于其生命周期的不同階段。Contents生命周期中的結構、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期3]適應變化并塑造未來33產品差異性新興行業(yè)的特點是其產品有著多種不同的類型；反映出技術和設計的多樣性,而且客戶的需求也很不一致；在成長和成熟階段的標準化增加了產品的一致性,結果是…種產品可能演變成商品,除非制造商能有效開發(fā)出新的差異性領域。

58個人計算機、信用卡等市場的特點是它們增加的商品狀態(tài),買方對它們的選擇主要取決于價格。行業(yè)結構和競爭在大部分行業(yè)中,引入階段與分段結構以及產品和技術的多樣化有關；成長階段可能進ー步吸引新的進步入,分段結構就被通過有效規(guī)模生產降低成本的壓カ打破。圍繞著少數(shù)兒家公司的快速合并標志著向成熟階段的過渡,這個時候市場增長放慢導致生產能力過剩,行業(yè)進行“淘汰”階段。地理位置與國際貿易行業(yè)生命周期與貿易和直接投資方式的變化有關,它們直接導致生產的國際轉移。消費類電子產品的生產最初是美國和德國占據主導地位。在20世紀60年代初期,生產向日本轉移。20世紀80年代,韓國、中國香港和中國臺灣作為領先的出口商開始嶄露頭角。20世紀90年代中期,生產已經轉移到低工資國家,如中國、菲律賓、泰國、墨西哥和巴西。競爭的本質和強度競爭在行業(yè)生命周期過程中以兩種途徑發(fā)生變化從非價格競爭轉變?yōu)閮r格競爭競爭強度增加導致邊際利潤減少引入階段:競爭對手爭奪技術領導地位,而且競爭集中在技術和設計。成熟階段:日益增加的產品標準化提高了對價格競爭的關注;衰退階段：激烈的價格競爭和令人沮喪的利潤績效。關鍵成功因素和行業(yè)演變:引入階段產品創(chuàng)新是初始進入和后續(xù)成功的基礎。不久之后,知識本身就變得不夠了;當?shù)谝淮a品發(fā)展到后續(xù)階段時,投資需求日益增長,而且財務資源變得越來越重要。

59產品開發(fā)能力不久就需要與制造、市場營銷和分銷能力相匹配。在ー個新興行業(yè)中，公司需要用廣泛的縱向集成能力支持它們的創(chuàng)新。關鍵成功因素和行業(yè)演變:成長階段當市場擴大時,公司需要使它的產品設計和它的生產能力適應大規(guī)模生產；為了利用日益增加的生產能力,獲得分銷渠道變得至關重要。組織成長施加的壓カ產生出對內部管理和戰(zhàn)略技巧的要求。關鍵成功因素和行業(yè)演變；成熟階段競爭優(yōu)勢日益演變成追求成本效率,尤其在那些趨于商品化的成熟行業(yè)。通過規(guī)模經濟、低工資和低企業(yè)日常管理費用實現(xiàn)的成本效率成為關鍵的成功因素;成熟階段中的研發(fā)、資本投資和市場營銷要比成長階段少;關鍵成功因素和行業(yè)演變:衰退階段出現(xiàn)毀滅性價格競爭的可能；公司是否擁有競爭優(yōu)勢的重要性讓位于保持穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境的重要性；公司戰(zhàn)略集中在鼓勵有秩序地退出行業(yè)生產能力,并且建立與剩余市場需求有關的強勢地位。Contents生命周期中的結構、競爭與成功因素2行業(yè)生命周期3I適應變化并塑造未來33組織的變革

60組織以兩種方法適應外部變化:選擇和適應；組織生態(tài)將競爭過程看作是一個選擇機制，在該機制中,競爭使那些其特征滿足它們的環(huán)境要求的組織生存下來，使那些不適應環(huán)境的組織敗下陣來。公司能夠而且需要適應變革。適應外部變化的能力非常依賴于變化對公司現(xiàn)有生產能力的影響。破壞性技術的挑戰(zhàn)技術變革代表著行業(yè)內部特別重要的變革來源；陳舊技術的現(xiàn)有領導者?般無法過渡到新的技術浪潮中;當已有公司認識到新技術的潛力時,問題在于它們不通生產采用和發(fā)展新技術所需的生產能力;對現(xiàn)有公司來說,面對破壞性技術挑戰(zhàn)的解決方案是在組織獨立的單位中開發(fā)出包含破壞性技術的產品和業(yè)務:內部創(chuàng)業(yè)!用雙重戰(zhàn)略進行管理戰(zhàn)略是在當前環(huán)境中使績效最大化；戰(zhàn)略也是發(fā)展并利用資源和生產能力,從而在未來進行競爭。雙重戰(zhàn)略;優(yōu)化現(xiàn)有績效,與此同時適應未來在ー兩年時間內集中考慮戰(zhàn)略配合和績效的短期規(guī)劃在五年或更長時間內發(fā)展理想、重塑公司投資組合、重新定義并重新定位各種業(yè)務、發(fā)展新的生產能力并且重新設計組織結構的長期規(guī)劃。為未來競爭對大部分公司來說，強調在當前競爭意味著太多的管理能力用在保護過去,而不足以創(chuàng)造未來;關鍵不是預測未來,而是創(chuàng)造未來；波特;適應變化需要戰(zhàn)略性變革而不是漸進性變革；

61哈梅爾;已有公司必須放棄漸進式改良,而且要適應非線性的世界；適應更快的變化率將需要新的精神狀態(tài)和組織過程。為未來做好準備;情景分析情景;假設的事件序列,設計用來將注意力集中在因果過程和決策點上。它的關鍵價值是將范圍廣泛的經濟、技術、人口統(tǒng)計和政治因素與一些有關未來的情景可能如何呈現(xiàn)的性質不同的替代故事結合起來。情景分析的價值不是體現(xiàn)在其結果中,而是體現(xiàn)在其過程中?；诩夹g的行業(yè)與創(chuàng)新管理雖然ENIAC上的計算機配備了18000個真空管,而且重達30噸,但未來的計算機可能只有!000個真空管,而且重量可能只有1.5噸。大眾機械,1949年3月我想不出任何想像得到的原因來解釋個人為什么需要在他自己家里擁有一臺計算機。ーーOlsen（數(shù)字設備公司主席,1977年）創(chuàng)新使行業(yè)產生,而且創(chuàng)新創(chuàng)造競爭優(yōu)勢!Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標準競爭33實施技術戰(zhàn)略4創(chuàng)新過程創(chuàng)新是通過新知識的發(fā)展或現(xiàn)有知識的新組合創(chuàng)造新的產品或生產過程。

62大部分發(fā)明是現(xiàn)有知識的新應用產生的結果。創(chuàng)新是通過生產或銷售新產品或服務或者通過使用新的生產方法，將發(fā)明最先商品化的過程。許多創(chuàng)新可能包括很少或者不包括新的技術。大部分企業(yè)的生產過程專利都是包含很少新技術內容的生產過程創(chuàng)新。技術的發(fā)展:從知識產生到傳播基本知識發(fā)明創(chuàng)新傳播模仿采用需求方供應方Carlson在1938年通過將已有的靜電學和印刷術知識結合起來發(fā)明了靜電印刷術。第一批專利在1940年授予。施樂公司購買了專利權,它在1958年推出了它的第一臺辦公復印機。1974年,1BM、柯達、理光和佳能推出了第一批競爭創(chuàng)新的收益率研發(fā)密度和新產品推出率與獲利能力呈現(xiàn)負相關,雖然創(chuàng)新支出和投資回報之間的滯后關系可能遮掩了這種關系。從長期來看,高市場份額的公司在研究密集型行業(yè)中賺取平均值以上的投資回報,但這些行業(yè)中專利ー銷售額比率在平均值以上的公司并沒有賺取到明顯更高的投資回報。對創(chuàng)新者來說,創(chuàng)新收益率的關鍵決定因素是在創(chuàng)新產生的價值中,創(chuàng)新者能夠占有的份額。創(chuàng)新者從創(chuàng)新中獲取利潤;

63模仿者也能夠復制和修改創(chuàng)新;供應商可能也是關鍵的受益方;客戶是所創(chuàng)造價值的主要接受者。財產權、補充資源、影響其可模仿性的技術特點和新產品從設計到實際投資前的時間決定創(chuàng)新者在多大程度上能占有它們的創(chuàng)新價值。價值占有；誰從創(chuàng)新中獲益?客戶供應商模仿者和其他“追隨者”創(chuàng)新者創(chuàng)新中的財產權占有創(chuàng)新投資回報很大程度上依賴于在創(chuàng)新中建立財產權的能力。知識產權:專利、版權、商標、商業(yè)秘密雖然專利和版權建立了財產權,但它們的劣勢（從發(fā)明者的觀點看）是它們使信息公開。因此,公司可能寧愿保密,而不是為保護創(chuàng)新申請專利。公司日益注意保護和開發(fā)利用知識產權資產。補充資源創(chuàng)新向市場推出新產品和新生產過程需要融資、生產和銷售等各種資源和能力;創(chuàng)新者和補充資源供應者之間價值的分配依賴于它們的相對實カ。這方面的關鍵決定因素是補充資源是專用的還是非專用的;在補充資源很普通時,創(chuàng)新者占有價值的地位更強大;專用補充資源的存在意味著創(chuàng)新者必須與這些資產的供應商共享收益,但這些專用補充資源也產生出模仿壁壘。技術特點

64創(chuàng)新能夠被復制的程度不僅依賴于通過專利和版權提供的法律保護，而冃依賴于技術的特點。創(chuàng)新中包含的知識在多大程度上是隱含的或可編撰的；不能被編撰的;它們建立在雇員的知識、直覺和洞察力以及將雇員聯(lián)系起來的組織日常各族和價值觀中。復雜性投資前時間隱含性和復雜性不能提供持久的模仿壁壘,但它們可為創(chuàng)新者提供時間。創(chuàng)新者面臨的挑戰(zhàn)是使用最初的投產前時間優(yōu)勢建立生產能力和市場地位以占領行業(yè)領先地位。投產前時間的關鍵優(yōu)勢是能夠在追隨者之前沿學習曲線向下移動的能力。將投產前時間轉變成成本優(yōu)勢的能力是創(chuàng)新者優(yōu)勢的重要方面。保護創(chuàng)新的不同機制的效カ不同行業(yè)變化非常大,專利保護在大部分行業(yè)中只能發(fā)揮有限的效果;專利在保護生產過程和產品創(chuàng)新方面的效カ要比投產前時間優(yōu)勢、學習曲線優(yōu)勢和銷售與服務網絡的效カ差。Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標準競爭33實施技術戰(zhàn)略4開發(fā)創(chuàng)新的各種備選戰(zhàn)略許可證交易、外包某些職能、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資公司、內部商品化

65戰(zhàn)略模式選擇依賴于:創(chuàng)新的特點和公司的資源和能力許可證交易選擇只有在創(chuàng)新明確定義專利權的時候オ可行。技術首先由小型的技術密集型企業(yè)開發(fā),然后將許可證頒發(fā)給更大的公司,大型的已有公司可以利用它們豐富的資源和生產能力,能更好地進行內部商品化。各種不同的模式:公司主義模式與硅谷模式公司主義模式:從研發(fā)到生產到市場營銷的創(chuàng)新過程都是在大型的、技術分散的成熟公司中培養(yǎng)并受其控制;硅谷模式:創(chuàng)新與小型的創(chuàng)業(yè)公司有關,許多這類公司都是由更早創(chuàng)辦企業(yè)的資產剝離建立的。不同的發(fā)展模式可能適合不同的行業(yè)和不同的國家文化。如何將已有公司良好的資源與企業(yè)家創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)的驅動カ和靈活性的優(yōu)勢結合?20世紀90年代,許多大型公司都建立了企業(yè)發(fā)展單位,它的作用是識別、資助、促進創(chuàng)辦新企業(yè)的機會。公司孵化器:設計提供基礎設施和風險資本以向公司內外的新商業(yè)思想提供資助的公司單位。福特建立了客房連接部門來識別和發(fā)展新方法以利用公司的生產能力、消費者基礎和新經濟中的購買能力。掌握好創(chuàng)新時機：是領導還是追隨?在一些產品中,領先者首先獲取利潤,在其他ー些產品中，領先者由于風險和開拓成本而失敗。先進入者優(yōu)勢（或劣勢）依賴于以下因素創(chuàng)新能夠得到財產權或投產前時間優(yōu)勢保護的程度補充資源的重要性建立標準的潛カ管理各種風險技術不確定性來自于技術演變的不可預測性和選擇技術標準與主導地位的設計所依賴的復雜的動力學。

66市場不確定性與新產品市場的規(guī)模和增長率有關。預測是不可能的,所以管理風險的關鍵是對新興的趨勢、靈活性有所警覺,并且降低錯誤的不利。戰(zhàn)略選擇：與領先用戶合作、限制風險暴露、靈活性。Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標準競爭33實施技術戰(zhàn)略4網絡經濟性（網絡外部效應）當產品對個別的客戶價值依賴于該產品其他用戶的數(shù)量時,存在網絡外部效應。ー個人加入網絡獲得的利益會傳遞到網絡中的每一個人身上,而不只是加入網絡的個人。假設擁有20000名成員,他們可以輕易地相互溝通,但不能與與其他人溝通。的價值將很低,因為很少有成員只想與其他成員溝通。如果網絡成員達到1億個,那么成為網絡成員將具有很高的價值。如果有兒種互相競爭的傳輸高清晰電視信號的標準,如果你購買了一臺支持ー種標準的電視,但大多數(shù)信號發(fā)送者采用的都是另一個標準,你的HDTV的價值就很低。你希望成為信號發(fā)送者數(shù)量最多的網絡的成員。電話對每ー個用戶的價值依賴于連接到相同電話系統(tǒng)上的其他用戶的數(shù)量。當你在完成一些令人筋疲力盡的MPACC課程之后為自己倒上一杯格倫利物威士忌酒時,你的享受與世界上其他人也喝格倫利物威士忌酒無關。

67ー些產品甚至可能有負的網絡外部效應:如果許多其他人都購買相同的產品,那么該產品的價值就會降低。如果你花30000元買一件阿瑪尼的銀色金屬片禮服,而且你發(fā)現(xiàn)在圣誕聚會上一半的同事穿著相同的衣服,那么你的滿意度就會也降低。正向和負向網絡外部效應正向網絡外部效應負向網絡外部效應:獨占性產品計算機操作系統(tǒng)豪華轎車電話0珠寶、時裝設計師網絡外部效應并不需要每ー個人都使用相同的產品或甚至使用相同的技術,而是不同的產品通過ー些形式的共同界面彼此兼容。無論我們從移動、聯(lián)通,還是電信購買無線電話服務ーー關鍵問題是每ー個供應商的系統(tǒng)都與其他供應商的系統(tǒng)兼容。美國19世紀70年代以前，每ー個鐵路公司的鐵路標準軌距均不同。為什么出現(xiàn)標準:網絡外部效應存在網絡的產品在用戶之間進行連接補充產品的有效性節(jié)約更換成本一旦確立,技術和設計標準傾向于具有非常高的適應性。由于具有學習效應和集體同步，標準很難替換。學習效應使占主導地位的技術和設計得到持續(xù)改善和提高。

68控制行業(yè)標準的公司例子Acrobat便攜式文件格式創(chuàng)建和瀏覽文件的通用文件格式Adobe系統(tǒng)3G數(shù)字蜂窩移動通信高盛V9056K調制解調器洛克維爾和3ComSabre計算機化航空訂票系統(tǒng)AMRQuicken在線金融交易軟件IntuitZip系統(tǒng)高容量PC磁盤驅動器艾美加VHS盒式磁帶錄像機松下*86系列個人計算機微處理器英特爾視窗個人計算機操作系統(tǒng)微軟標準產品類別公司誰制定標準政府在許多涉及公共利益的領域制定標準;國際機構、行業(yè)協(xié)會在廣泛的產品、服務和實踐范圍內制定標準;

69事實標準是那些通過競爭市場運作在市場中出現(xiàn)的標準。事實標準可能需要花很長時間オ出現(xiàn),這導致重復投資和市場開發(fā)推遲。贏得標準大戰(zhàn)如果網絡外部效應在市場中存在,那么制定標準就成為競爭優(yōu)勢的基礎。標準制定中唯一最重要的戰(zhàn)略問題是認識到積極反饋的作用:能建立早期領導地位的技術會吸引新采用者。在開始斗爭之前,結成聯(lián)盟:需要消費者、補充品供應商、甚至你的競爭對手的支持。搶先占領市場:進入、實現(xiàn)快速產品開發(fā)周期,與關鍵客戶交易,采取滲透性定價?？刂迫藗兊钠谕?。管理正面反饋的關鍵是使客戶、供應商和補充品生產商確信,你將作為生產者出現(xiàn)。贏得標準大戰(zhàn)所需的關鍵資源?對客戶安裝基礎的控制擁有新技術的知識產權擁有創(chuàng)新能力以擴展和適應最初的技術進步先進入者優(yōu)勢補充資源方面的優(yōu)勢聲譽和品牌Contents開發(fā)創(chuàng)新的備選戰(zhàn)略2技術密集型行業(yè)的競爭優(yōu)勢31為標準競爭

7033實施技術戰(zhàn)略4從戰(zhàn)略制定到技術創(chuàng)新戰(zhàn)略制定必須詳細關注創(chuàng)新出現(xiàn)和被商品化的組織過程。公司如何創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境。創(chuàng)新不僅僅是獲得商品化所必需的資源,創(chuàng)新是?種合作活動,它需要公司內部的技術部門、制造、市場營銷和各種其他職能部門之間的互動與合作。創(chuàng)造性的環(huán)境創(chuàng)造性可以通過人類互動激發(fā)。創(chuàng)造性需要一種與適度追求成本效率的組織結構和管理系統(tǒng)截然不同的組織結構和管理系統(tǒng)。創(chuàng)造性需要由需求刺激,而且直接面向需求。需求是發(fā)明之母:客戶最敏銳地將現(xiàn)有產品和服務與他們的需求相匹配。他們希望工作在平等的文化中,擁有足夠的窖和資源以提供自發(fā)的、體驗自由的機會,而且他們對自己認為對公司戰(zhàn)略績效產生影響的任務績效威興趣。贊賞、認可和教育與專業(yè)成長機會也比承擔管理責任重要。蘋果的公司氛圍幾乎每ー棟大廈都有它自己的主題,所以會議室……都以決定他們大廈主題的員エ命名。在我們的“神秘之地”大廈中,會議室命名為“Dorothy”和“Toto“。我們的管理信息系統(tǒng)集團的會議室命名為”Greed”、”Envy“ヽ”Sloth“和其他惡名。許多這些名字都是孩提時代的符號并不意外。威廉?布萊克相信,隨著年齡的增長,人們從天真走向有經驗,而如果他們很幸運,他們會走向”更高的天真“ーー最具創(chuàng)造性的狀態(tài)?！敖洜I”和“創(chuàng)新”組織的特點對思想產生者的關鍵要求是將所需的技術知識與創(chuàng)造性個性品質結合起來。經理必須充當資助人和協(xié)調人?；诮M織結構的需要為特殊技術招募和選擇:功能和職業(yè)專家、總經理和職ェ人員

71自治、認可、在新風險企業(yè)中參股財務報酬,等級的升遷,權カ和地位符號獎勵系統(tǒng)過程直接面向思想的產生、選擇、資助和發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃靈活、財務和經營控制松散經營單位由最高管理層控制和協(xié)調,最高管理層承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配和經營規(guī)劃任務過程扁平組織、沒有等級控制、面向任務的項目團隊官僚結構、專業(yè)化和勞動分工、分級控制結構創(chuàng)新組織經營組織從發(fā)明到創(chuàng)新:交叉職能集成的挑戰(zhàn)新技術的商品化要求將創(chuàng)造性和技術專業(yè)知識與生產、市場營銷、財務、分銷和客戶支持方面的能力結合起來。新產品開發(fā)的挑戰(zhàn)是它利用公司內部每ー個職能和技術專業(yè)知識領域。創(chuàng)新顛覆現(xiàn)有日常程序,并且威脅著現(xiàn)狀。組織的經營和管理方面越是穩(wěn)定,對創(chuàng)新的阻カ就越大。交叉職能團隊、產品推介人提供在組織內部能夠協(xié)調個人創(chuàng)造性和與眾不同的愿望的方法。公司戰(zhàn)略Contents多種經營戰(zhàn)略2縱向集成3i戰(zhàn)略管理的當前趨勢33定義縱向集成縱向集成是指公司對相關的縱向活動的所有權。公司對其產品價值鏈的連續(xù)階段的所有權和控制權越大，它的縱向集成程度就越高。后向集成:公司擁有和控制它自己投入的生產。前身集成:公司擁有可控制它自己的客戶。

72全部集成：所有第一階段的生產都轉移到第二階段,沒有來自第三方的銷售或購買。部分集成:同時由內部與外部共同完成。公司、市場和交易成本市場經濟包括兩種形式的經濟組織：市場機制和公司的行政機制。是什么決定活動在公司內部執(zhí)行還是在個人和公司之間通過市場合同協(xié)調呢?如果與市場組織活動有關的交易成本高于在公司內部組織活動的管理成本,那么生產性活動的協(xié)調將轉移到公司內部。公司與市場之間不斷變化的界限曾經專業(yè)生產單ー產品和集中于內部市場的公司在縱向、地理范圍和不同業(yè)務部門中成長起來。同市場交易成本相比,公司的管理成本下降。兩種因素極大地增加了公司的組織技能：エ藝技術和管理技術。20世紀60年代中期,市場的協(xié)調作用被縱向集成的、多種經營的跨國公司的內部管理系統(tǒng)取代。過去15年中占主導地位的趨勢是“小型化”和“重新集中”。縱向集成的成本和優(yōu)點生產過程縱向集成會產生出成本的節(jié)約;縱向集成避免了使用市場的成本,但將交易內在化意味著現(xiàn)在存在管理成本;Contents多種經營戰(zhàn)略2縱向集成3I戰(zhàn)略管理的當前趨勢3

733多種經營的動機增長降低風險收益率增長管理人員的地位、安全性和權カ與他們控制的企業(yè)規(guī)模密切聯(lián)系,因此,他們可能在損害收益率的情況下,追求增長。最高管理層薪水和威望與公司規(guī)模而不是與收益率更密切相關。對于衰退行業(yè)的公司來說,管理人員對業(yè)務范圍縮小的厭惡提供了追求多種經營的動機。降低風險只要不同業(yè)務的現(xiàn)金流量是不完全正相關的,那么多種經營公司的現(xiàn)金流量的方差就小于單獨業(yè)務方差的平均值。將不同業(yè)務處于共同所有權控制下的簡單行動不能通過風險降低創(chuàng)造股東價值。多種經營所選擇的行業(yè)必須是結構上有吸引力,或者能夠產生吸引力的行業(yè);新的單位必須從它與公司的聯(lián)系中獲得競爭優(yōu)勢。來自多種經營的競爭優(yōu)勢市場支配力:范圍經濟:交易內在化實現(xiàn)的節(jié)約作為內部市場的多種經營公司

74多種經營公司的信息優(yōu)勢多種經營和績效高水平的多種經營與惡化的績效相關聯(lián)ーー可能因為多種經營產生出復雜的問題。多種經營在某個范圍內與日益增加的收益率有關,超出這個范圍之后,進ー步的多種經營與不斷下降的收益率關聯(lián)。相關的多種經營優(yōu)于不相關的多種經營?Contents多種經營戰(zhàn)略2縱向集成31戰(zhàn)略管理的當前趨勢33新經濟狹義:新經濟與最劇烈地受到數(shù)字技術和基于知識的生產影響的行業(yè)有關一一主要是TMT部分（技術、媒體和電信）,與成熟的、已建立行業(yè)的“老經濟”形成對比。廣義:指新技術和新經營模式的傳播以及向知識經濟轉變產生的新經濟狀況（高增長、低通脹）。新經濟對老經濟收益率的影響主要是負面的,使大部分公司處在競爭更激烈、不確定性更大、收益率更低的更困難的經濟環(huán)境中。戰(zhàn)略思考的新方向超越小型化高級管理層面對的問題是:過去提高收益率的主要來源（成本削減、剝離業(yè)績差的資產和流程重新設計）不再有效。將收入增長轉變成利益增長越來越困難ーー特別是在增長通過收購實現(xiàn)的時候。

75（TCL、Lenovo）最高管理層面臨的挑戰(zhàn)是識別和獲取新的收益率來源。公司的新概念未來的關鍵要求可能是獲取更復雜的優(yōu)勢來源,并且更有效地解決短期和長期最優(yōu)化之間、個別舉措和協(xié)調反應之間、成本效率和創(chuàng)新之間、全球整合和局部瓜性之間的矛盾。實現(xiàn)這些績效目標可能需要包含更豐富的人際關系的公司模式?；诟S富的社會化公司概念的管理概念可能重新出現(xiàn)。對組織來說,存在三種必要的自組織要求:身份、信息、關系。復雜性發(fā)展到混沌邊緣的系統(tǒng)的優(yōu)勢ーー它們能做出小規(guī)模的、局部的調整,但也有朝著更高的配合高峰做出更大跳躍的潛カ,同時避免了將配合優(yōu)勢轉變成混亂。公司能夠通過實行指導組織行為的組織過程攀登到與定位在混亂邊緣有關的績效高峰。動態(tài)能力適應不斷變化的環(huán)境是公司能力發(fā)展面臨的關鍵挑戰(zhàn)。動態(tài)能力是公司整合、建立和重新配置內部和外部能力以適應快速變化環(huán)境的能力。動態(tài)能力是在市場出現(xiàn)、沖突、分裂、發(fā)展和消亡時,公司實現(xiàn)新的資源組合所憑借的組織和戰(zhàn)略日常程序。在高速變化的環(huán)境中,動態(tài)能力廣泛取決于為具體情況產生的新知識。在這些環(huán)境中,日常程序需要通過半結構化保持簡單性和適應性。重新設計組織基于能力的結構

76超越單ー結構基于團隊的、基于項目的、基于生產過程的結構適應性組織使結構松散可能是建立非常靈活的組織的關鍵步驟ーー這樣的組織能夠將漸進的發(fā)展變化和偶爾的革命性跳躍結合起來。在復雜的、動態(tài)的環(huán)境中制定戰(zhàn)略的基本原理包括建立方向和決策制定環(huán)境，而不是制定也能應用到公司內部組織的詳細計劃。新領導模式明確共同理想使文化豐富起來使組織的不同部分和共同的理想、戰(zhàn)略、組織設計與人力資源之間取得一致促進對共同理想范圍內信息和事件做出的解釋和理解束結程課戰(zhàn)略要面向全球，只有放眼全球,并結合了本土進行戰(zhàn)略管理オ有現(xiàn)實的生命力