資源描述：
《市場營銷之娃哈哈》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、娃哈哈：渠道的成功與困惑杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有員工近2萬名，總資產(chǎn)達66億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，已形成年產(chǎn)飲料600萬噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品七大類50多個品種的產(chǎn)品。2003年，公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)
2、，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。娃哈哈的產(chǎn)品并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈非常注重對經(jīng)銷商的促銷努力，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性
3、，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。娃哈哈對經(jīng)銷商的激勵采取的是返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。娃哈哈的經(jīng)銷商分布在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈采取了保證金的形式，要求經(jīng)銷商先交預(yù)付款，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。娃哈哈
4、總裁宗慶后認(rèn)為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感?！睘榱藦膬r格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、
5、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤，保證了有序的利益分配。同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴(yán)格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。娃哈哈發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以準(zhǔn)確監(jiān)控產(chǎn)品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構(gòu)，巡回全國嚴(yán)厲稽查，保護各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈的反竄貨人員經(jīng)常巡查各地市場，一旦發(fā)現(xiàn)問題馬上會同企業(yè)相關(guān)部門及時解決。總裁宗慶后及各地的營銷經(jīng)理也時常到市場檢查，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品編號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹底追查，按合同條款嚴(yán)
6、肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴(yán)明，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為將扣除經(jīng)銷商的保證金以支付違約損失，情節(jié)嚴(yán)重的將取消其經(jīng)銷資格。娃哈哈全面激勵和獎懲嚴(yán)明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。憑借其“蛛網(wǎng)”般的渠道網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產(chǎn)品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學(xué)校和其他的一些傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，“激活”出現(xiàn)在了它能夠出現(xiàn)的一切地方。娃哈哈將其渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速
7、推出的同時盡快形成規(guī)模優(yōu)勢。面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統(tǒng)一的全面進攻，娃哈哈大膽創(chuàng)新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市?？偛米趹c后認(rèn)為，現(xiàn)在飲料企業(yè)的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三就是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不占優(yōu)勢，關(guān)鍵就要揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非?？蓸?，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準(zhǔn)了中西部市場和廣大農(nóng)村市場，通過錯位競爭，借助于強大的營銷網(wǎng)絡(luò)
8、布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶，利用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略在中國碳酸飲料市場占據(jù)了一席之地。有學(xué)者將娃哈哈的成功模式歸結(jié)為“三個一”即“一點，一網(wǎng)，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，一網(wǎng)指的是娃哈哈精心打造的銷售網(wǎng)，一力指的則是經(jīng)營經(jīng)銷商的能力?！叭齻€一”的運作流程是：先通過強力廣告推新產(chǎn)品，以廣告轟炸把市場沖開，形成銷售的預(yù)期；接著通過
