新常態(tài)形勢(shì)下我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策建議

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1、新常態(tài)形勢(shì)下我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策建議-經(jīng)濟(jì)新常態(tài)形勢(shì)下我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策建議陳輝宇（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院，北京100029）[摘要]在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，成本直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。本文擬以管理會(huì)計(jì)在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用為例，分析煤炭企業(yè)成本管理中的突出問題，并借鑒美國(guó)煤炭企業(yè)成本管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，探討加強(qiáng)我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策和建議，為提升新常態(tài)形勢(shì)下我國(guó)煤炭企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提供有益參考。[關(guān)鍵詞]管理會(huì)計(jì)；成本管理；煤炭企業(yè)；預(yù)算控制雖然倡導(dǎo)低碳經(jīng)濟(jì)，由于一次能源消費(fèi)中煤炭占70%左右，決定了我國(guó)

2、能源生產(chǎn)以煤為主的格局長(zhǎng)期不改變。但我國(guó)煤炭資源回收率低、損失浪費(fèi)嚴(yán)重，使得煤礦可用年限進(jìn)一步縮短。1980年到2010年全國(guó)煤炭資源浪費(fèi)300億噸；多數(shù)煤炭企業(yè)都存在管理低效現(xiàn)象。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，煤炭?jī)r(jià)格完全放開，煤炭將完全推向市場(chǎng)并實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，煤炭企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須加強(qiáng)企業(yè)成本管理。1當(dāng)前我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理存在的突出問題改革開放后，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式也由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大力推行目標(biāo)成本管理。2010開始煤炭市場(chǎng)大幅好轉(zhuǎn)，煤炭企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。但隨

3、著安全生產(chǎn)，技術(shù)投入，人員安置等支出加大，煤炭企業(yè)成本管理中的問題逐漸暴露出來。1.1成本管理觀念薄弱雖然企業(yè)決策層和管理層對(duì)成本管理的重要性有所認(rèn)識(shí)，但基層人員在實(shí)際工作，存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本的情況，缺乏完全成本觀念，使得生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，大量資金沉淀在不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，資金成本隱性上升，資金周轉(zhuǎn)速度延緩，資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清；經(jīng)營(yíng)分析決策功能力更是薄弱。1.2成本控制的廣度與深度不夠廣度上，企業(yè)主要圍繞成本構(gòu)成要素進(jìn)行控制，忽略了外部因素對(duì)企業(yè)成本的影響。深度上

4、，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配置上尋求控制。成本控制有名無實(shí)，成本控制措施事后核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測(cè)決策少；管理措施多，技術(shù)措施少，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。調(diào)查顯示，我國(guó)煤炭企業(yè)的資源回收率平均只有40%左右，小煤礦的資源回收率平均只有15%，與發(fā)達(dá)國(guó)家一般都在60%以上、高的可達(dá)70%l到80%相比，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。1.3成本核算分析兩級(jí)分化嚴(yán)重煤炭企業(yè)的成本核算只是大包大攬式的核算，并沒有形成真正意義上的成本核算分

5、析。礦級(jí)成本核算分析多，區(qū)隊(duì)（部門）、班組、崗位成本核算分析少；只重視材料、電力等項(xiàng)目的核算分析，沒有重視其他成本構(gòu)成項(xiàng)目的核算分析；只重視產(chǎn)量成本核算分析，而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析；適應(yīng)外部會(huì)計(jì)要求核算的多，圍繞內(nèi)部管理需要核算的少，致使成本核算資料實(shí)用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據(jù)。2美國(guó)優(yōu)秀煤炭企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)和啟示我國(guó)的煤炭企業(yè)對(duì)成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。對(duì)成本的狹隘理解，使我國(guó)煤炭企業(yè)的成本管理方式落后。在美國(guó)，煤炭企業(yè)預(yù)算成

6、本管理可以通過各月召開經(jīng)營(yíng)報(bào)告會(huì)議進(jìn)行預(yù)算實(shí)績(jī)對(duì)比，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控。各級(jí)管理層可通過預(yù)算成本管理報(bào)告會(huì)議，定期對(duì)企業(yè)的預(yù)算成本執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)、分析。美國(guó)煤炭企業(yè)如皮博迪能源公司，主流的管理方式是將自身的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制二者相分離開來，將企業(yè)預(yù)算業(yè)績(jī)與直接報(bào)酬相結(jié)合起來。確切講，美國(guó)煤炭企業(yè)里長(zhǎng)期適用的是一種與管理會(huì)計(jì)體制相分離開、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績(jī)報(bào)酬關(guān)系。為使企業(yè)的預(yù)算成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，多數(shù)美國(guó)煤炭企業(yè)都采取將預(yù)算成本的經(jīng)營(yíng)管理職能與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制職能相拆分

7、的組織結(jié)構(gòu)。美國(guó)煤炭企業(yè)通常以季度或者半年為一個(gè)預(yù)算周期，通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方式將計(jì)劃與預(yù)算連接起來，將預(yù)測(cè)的靈活性與預(yù)算的相對(duì)穩(wěn)定性有機(jī)的結(jié)合起來，達(dá)到相對(duì)平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預(yù)算成本管理實(shí)施的過程中，以“唯市場(chǎng)不唯預(yù)算”為原則，企業(yè)開支不是建立在預(yù)算成本管理的基礎(chǔ)之上，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。美國(guó)煤炭企業(yè)所有的預(yù)算成本管理流程均建立在“人本管理”理念之上，非常注重培養(yǎng)“自我激勵(lì)”和“自我約束”的企業(yè)文化，包括通過培訓(xùn)提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預(yù)算成本技能和管理技能。通過組織與文化的融合，較好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本

8、管理系統(tǒng)與其它管理控制系統(tǒng)之間的整合。同時(shí)對(duì)企業(yè)文化、人員素質(zhì)、管理、協(xié)作精神提出了很高的要求。這將代表未來預(yù)算成本管理的發(fā)展方向。美國(guó)優(yōu)秀煤炭公司的成本管理經(jīng)驗(yàn)啟示我們：無論是作業(yè)成本法還是成本企劃，其運(yùn)用的都是系統(tǒng)的、全方位的成本戰(zhàn)略管理觀念，從使用的具體方法到全員的參與，無不體現(xiàn)了這一點(diǎn)。3新常態(tài)形勢(shì)下我國(guó)煤炭企業(yè)成本管理的對(duì)策建議受宏觀政策和煤炭生產(chǎn)特殊性的影響，煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本日益加大。2014年全國(guó)原煤產(chǎn)量37.8