干線運(yùn)輸方式優(yōu)化案例

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1、SPEED干線運(yùn)輸方式優(yōu)化案例深圳速必達(dá)物流服務(wù)有限公司二零零九年六月14SPEED目錄一、企業(yè)背景2二、項目背景21、問題分析：22、物流改革的思路3三、信息化的建設(shè)31、SPD系統(tǒng)介紹42、系統(tǒng)推廣應(yīng)用的過程63、項目收益分析：7四、具體干線運(yùn)輸案例講解：81、原操作模式流程講解81.1、原操作模式流程圖81.2、流程簡要說明91.3、需要改進(jìn)的問題92、解決思路：103、通過信息化的應(yīng)用解決問題114、新模式操作流程講解134.1、新模式操作流程圖134.2、模式簡單說明13五、信息化實(shí)施過程中的體會、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)及推廣意義分享141、實(shí)施過程

2、中的體會、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)分享142、信息系統(tǒng)推廣意義分享1414SPEED一、企業(yè)背景1．速必達(dá)的基本情況速必達(dá)物流服務(wù)有限公司于2004年7月份正式成立，為TCL全資擁有的中外合資企業(yè)。其多年的發(fā)展中沉淀了供應(yīng)鏈及物流業(yè)豐富的管理理念和運(yùn)作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。速必達(dá)定位為準(zhǔn)第四方物流/供應(yīng)鏈物流集成商，以獨(dú)特的革新供應(yīng)鏈運(yùn)作模式和深度分銷物流平臺支持著國際大型家電企業(yè)與電器連鎖的崛起與擴(kuò)張。2.速必達(dá)的目標(biāo)為使先進(jìn)的物流服務(wù)管理模式更有效的服務(wù)社會企業(yè)中小企業(yè)、通過物流信息平臺整合來節(jié)約社會資源、充分利用TCL現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)及信息平臺，TCL集團(tuán)將速必達(dá)公司作為

3、“物流與服務(wù)產(chǎn)業(yè)”來發(fā)展，其目標(biāo)：在上游，為內(nèi)外部客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈物流服務(wù)，在下游，與眾多物流供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共贏。速必達(dá)作為國內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)鏈物流集成商，提供從制造商倉管、長途運(yùn)輸、區(qū)域倉管到區(qū)域配送、連鎖BTOC一體化的公共物流服務(wù)平臺。3.速必達(dá)的戰(zhàn)略聯(lián)盟速必達(dá)擁有百余家優(yōu)秀的物流供應(yīng)商資源并與之形成伙伴。對物流供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的篩選、評估和準(zhǔn)入，保障物流供應(yīng)商合理的邊際貢獻(xiàn)和長期合作機(jī)會，建立共同的價值觀、企業(yè)發(fā)展觀和共享客戶資源，及按照流程標(biāo)準(zhǔn)對運(yùn)作實(shí)施KPI考核及退出機(jī)制。4.公共服務(wù)平臺的可擴(kuò)展從2007年開始以逐步開展了：深

4、圳至尚敏有限公司、深圳金立有限公司、北京格力空調(diào)銷售公司、飛利浦公司等，由于公司歷年積累的先進(jìn)管理模式和流程標(biāo)準(zhǔn)，已有很多家電企業(yè)與本公司有合作意向。5.速必達(dá)的優(yōu)勢5.1管理組織：公司有一支創(chuàng)新的管理團(tuán)隊，并與美國供應(yīng)鏈專業(yè)協(xié)會中國供應(yīng)鏈研究中心實(shí)施長期戰(zhàn)略合作，進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)鏈總體設(shè)計與供應(yīng)鏈物流流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。5.2業(yè)務(wù)規(guī)模：年長途運(yùn)輸量達(dá)400多萬立方米；區(qū)域配送量達(dá)300多萬立方米；在全國共有50多萬平方米的倉儲面積；公司年營業(yè)額5億多人民幣，按照“2005年中國物流百強(qiáng)”的評定標(biāo)準(zhǔn)，可位列前30名。5.3服務(wù)能力：由全國幾十個發(fā)站、幾百個到

5、站構(gòu)成的上萬條干線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)；全國設(shè)有43個中轉(zhuǎn)倉庫，倉庫網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國省會城市及部分重要的二級城市；區(qū)域配送深度覆蓋全國的省會城市、地級城市、縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)。可為客戶提供一票到底一體化物流服務(wù)。5.4IT能力：專業(yè)的物流運(yùn)作及管理軟件—SPD系統(tǒng)，包括TMS、WMS和FMS子系統(tǒng),通過EDI與客戶系統(tǒng)實(shí)施無縫對接；并通過攝像視頻、GPS進(jìn)行運(yùn)作監(jiān)控，提高公司運(yùn)作效率。二、項目背景1、問題分析：14SPEED對于占TCL集團(tuán)銷量近85%的TV產(chǎn)品，從工廠下線后經(jīng)過工廠倉庫、中轉(zhuǎn)倉、經(jīng)營部倉庫、經(jīng)銷商或大客戶倉庫、零售商倉庫送到消費(fèi)者手中，平均需要58天；其

6、中貨權(quán)從屬于TCL的，也就是產(chǎn)品從經(jīng)營部倉庫出貨之前，需要41天。在這條庫存鏈中，經(jīng)營部庫存大約占60%以上，工廠的庫存約占30%，中轉(zhuǎn)倉的庫存不到10%。令人驚訝的是，雖然直接面對客戶的經(jīng)營部擁有如此高的庫存，但平均缺貨率依然在5%以上，個別暢銷SKU的缺貨率甚至達(dá)到了20%，考慮到TV產(chǎn)品之間有一定的替代性，實(shí)際的缺貨情況比這個數(shù)字可能還要高。當(dāng)前物流網(wǎng)絡(luò)總成本中所占比率最高的并不是在財務(wù)報表里排第一位的運(yùn)輸費(fèi)用，而是所謂庫存持有成本――主要包括資金占用成本和調(diào)價損失兩部分――占總成本的48%！報告對資金占用成本采用了相對保守的計算方法，每年約

7、8%，略高于銀行的貸款利息；由于當(dāng)前國內(nèi)TV產(chǎn)品市場競爭愈演愈烈，產(chǎn)品生命周期變短，降價促銷非常普遍。因此，在綜合考慮幾種主銷產(chǎn)品降價情況的基礎(chǔ)上，把調(diào)價損失定在每年7%。即便都是按照保守估計，根據(jù)每年120億人民幣的銷售額和41天平均庫存，整個TCL中國區(qū)TV產(chǎn)品的庫存持有成本就達(dá)到了2億元人民幣，遠(yuǎn)高于8000萬人民幣左右的運(yùn)輸費(fèi)用2、物流改革的思路改變工廠－中轉(zhuǎn)倉－經(jīng)營部－客戶這樣一種物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，壓縮占總數(shù)2/3的經(jīng)營部庫存來達(dá)到降低總體庫存水平的目的。208個經(jīng)營部每家每個SKU都有14天的安全庫存，這是問題的關(guān)鍵。而只要托運(yùn)單能夠及時提

8、交，保證一定的利潤，500公里以內(nèi)的客戶都可以在24小時內(nèi)送達(dá)。而當(dāng)前大部分經(jīng)營部的配送范圍僅僅是100～150公里。因此