新時期高校后勤社會化財務(wù)管理之我見

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1、新時期高校后勤社會化財務(wù)管理之我見　[摘要]高校實行后勤社會化改革以來，各高校的后勤保障工作取得了明顯的改善和進步，后勤財務(wù)管理也逐步進入市場化運作和管理階段?；诖吮尘?，本文從高校后勤社會化后的財務(wù)管理特點入手，分析了現(xiàn)階段后勤財務(wù)管理工作中存在的問題，并提出了相關(guān)對策和解決意見?！　關(guān)鍵詞]后勤社會化；高校；財務(wù)管理　　　　我國自1999年11月全面啟動高校后勤化改革以來，僅僅三年時間，至2002年底。全國新建大學(xué)生公寓3300萬平方米，改建大學(xué)生公寓1000萬平方米；新建大學(xué)生食堂400萬平方米，改建大學(xué)生食堂130萬平方米。而從1949年新中國誕生到1999年共和國

2、50年大慶時，共建成大學(xué)生公寓3200萬平方米，共建大學(xué)生食堂570萬平方米。由此可見，后勤社會化對高校的后勤保障起到了根本性的促進作用，它使學(xué)生生活環(huán)境有了極大的改善。也使高校在大擴招背景下，能夠承擔(dān)起學(xué)生數(shù)量高速增長的壓力。　　當(dāng)然。以上變化與后勤社會化后的財務(wù)管理是密不可分的。隨著我國高校后勤社會化的全面推進和展開。如何改變傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念。以成本效益原則使高校后勤集團既能不斷提高后期保障水平，把有限的資金有效地運作好、管理好，實現(xiàn)一定程度上的經(jīng)濟效益和社會效益，成為高校后勤社會化后財務(wù)管理的重要問題。　　5　　一、高校后勤社會化后財務(wù)管理的特點　　　　(一)財務(wù)管理實

3、行企業(yè)化運作　　由于后勤組織的逐漸企業(yè)化和后勤服務(wù)資源配置的市場化，高校后勤的管理職能和服務(wù)經(jīng)營職能分離，使得高校后勤在經(jīng)濟上走向獨立核算、自主經(jīng)營和自負盈虧，從而要求高校后勤財務(wù)管理實行企業(yè)化，必須效仿企業(yè)的財務(wù)管理制度、管理模式和管理方法，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化?！　　　?二)更多地追求經(jīng)濟效益　　隨著后勤的社會化和市場化。高校后勤財務(wù)管理不再僅僅停留在一般意義上的收撥資金、分配資金、使用資金、記賬和報賬等工作上。而更重視事前、事中、事后監(jiān)督控制成本。提高經(jīng)濟效益，財務(wù)管理也由“報賬型會計模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營型模式”，經(jīng)濟效益和社會效益的最大化成為財務(wù)管理的目標。

4、　　　　(三)更多地參與財務(wù)決策　　高校后勤從高校剝離出來以后，財務(wù)管理的目標和理財環(huán)境均發(fā)生了很大變化。在市場經(jīng)濟條件下，應(yīng)該以財務(wù)決策為核心構(gòu)建高校后勤的財務(wù)管理運行體系，根據(jù)后勤的需要總結(jié)和完善財務(wù)管理方法。　　　　二、現(xiàn)階段高校后勤財務(wù)管理存在的主要問題5　　　　(一)與所在學(xué)校產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰　　很多高校在后勤社會化改革中，由于后勤集團所使用的資產(chǎn)基本上都是學(xué)校在長期的辦學(xué)過程中逐步積累起來的，后勤資產(chǎn)常與學(xué)校其他資產(chǎn)交織一起難以劃分，很多資產(chǎn)有實無賬或有賬無實，難以對后勤資產(chǎn)進行嚴格的清查、評估和劃轉(zhuǎn)等。　　　　(二)無法合理配置有限的財務(wù)資源　　高校后勤服務(wù)實體各

5、部門過去依附于高校這個事業(yè)單位母體，不講經(jīng)濟效益，不進行成本核算的觀念深刻地影響著甚至于阻礙著高等學(xué)校后勤社會化的發(fā)展?！　　　?三)沒有建立完善的財務(wù)管理體系　　實行財務(wù)超前控制、財務(wù)預(yù)算以及財務(wù)決策是高校后勤社會化改革與財務(wù)管理的客觀要求，但許多高校的后勤集團都沒有建立起相對完整的財務(wù)運行體系，使財務(wù)管理只是限于被動應(yīng)付和機械算賬?！　?四)經(jīng)濟效益和社會效益難以平衡5　　高校后勤服務(wù)實體從高校中剝離出來后成為獨立核算、自負盈虧的法人實體，與原高校形成了合同制約的甲、乙方關(guān)系，為學(xué)校提供有償服務(wù)。但高校服務(wù)實體面對的是高校這個特殊的市場及廣大師生這個特殊的服務(wù)群體，必須堅

6、持為學(xué)校服務(wù)的方向，不能把盈利作為惟一目的，片面追求利潤最大化。而且后勤有一些服務(wù)項目是純服務(wù)性的，沒有任何經(jīng)濟利益，但為了保障學(xué)校的教學(xué)、科研的正常進行，即使是虧本也要服務(wù)下去，經(jīng)濟效益要讓路于社會效益。　　　　(五)財務(wù)監(jiān)控機制不完善　　高校后勤社會化后，學(xué)校原有的后勤資產(chǎn)交由后勤集團經(jīng)營，并賦予后勤集團較大的自主權(quán)。隨著自主權(quán)的增大，受社會不良風(fēng)氣的影響和法制的不完善，將給一些管理人員以許多可乘之機，從而導(dǎo)致違法違紀現(xiàn)象增多，使得學(xué)校的總體利益和宏觀控制在不同程度上受到侵害和削弱?！　　　∪⑿聲r期高校后勤財務(wù)管理的對策與措施　　　　(一)建立和完善高校后勤財務(wù)管理體系

7、　　高校后勤財務(wù)管理部門一般是從高校財務(wù)處分離出來的，其財務(wù)管理體系已不能適應(yīng)后勤社會化改革的需要，因此必須根據(jù)后勤發(fā)展的實際情況進行改革。從組織管理來看。應(yīng)將財務(wù)管理工作從原先只是記賬、報賬，擴展到參與成本核算、市場分析、風(fēng)險預(yù)測和投資決策等方面，形成全面的理財格局?！　　　?二)強化成本效益觀念，加強成本管理5　　學(xué)校要將原來的撥款制改為服務(wù)收費制，公司獨立核算、自負盈虧，實行集團和中心兩級核算制。這個有前提條件：一是建立了內(nèi)部計量體系，如安裝了水表、電表等計量器具；二是建立了較為完善的內(nèi)部價格體系