新時(shí)期高校后勤社會(huì)化財(cái)務(wù)管理之我見

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1、新時(shí)期高校后勤社會(huì)化財(cái)務(wù)管理之我見[摘要]高校實(shí)行后勤社會(huì)化改革以來，各高校的后勤保障工作取得了明顯的改善和進(jìn)步，后勤財(cái)務(wù)管理也逐步進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)作和管理階段?；诖吮尘埃疚膹母咝：笄谏鐣?huì)化后的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)入手，分析了現(xiàn)階段后勤財(cái)務(wù)管理工作中存在的問題，并提出了相關(guān)對(duì)策和解決意見?！　關(guān)鍵詞]后勤社會(huì)化；高校；財(cái)務(wù)管理　　　　我國(guó)自1999年11月全面啟動(dòng)高校后勤化改革以來，僅僅三年時(shí)間，至2002年底。全國(guó)新建大學(xué)生公寓3300萬平方米，改建大學(xué)生公寓1000萬平方米；新建大學(xué)生食堂400萬平方米，改建大學(xué)生食堂130萬平方米。而從1949年新中國(guó)誕生到1999年共和國(guó)50年大慶時(shí)，

2、共建成大學(xué)生公寓3200萬平方米，共建大學(xué)生食堂570萬平方米。由此可見，后勤社會(huì)化對(duì)高校的后勤保障起到了根本性的促進(jìn)作用，它使學(xué)生生活環(huán)境有了極大的改善。也使高校在大擴(kuò)招背景下，能夠承擔(dān)起學(xué)生數(shù)量高速增長(zhǎng)的壓力。　　當(dāng)然。以上變化與后勤社會(huì)化后的財(cái)務(wù)管理是密不可分的。隨著我國(guó)高校后勤社會(huì)化的全面推進(jìn)和展開。如何改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理觀念。以成本效益原則使高校后勤集團(tuán)既能不斷提高后期保障水平，把有限的資金有效地運(yùn)作好、管理好，實(shí)現(xiàn)一定程度上的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，成為高校后勤社會(huì)化后財(cái)務(wù)管理的重要問題?！　　　∫弧⒏咝：笄谏鐣?huì)化后財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)　　　　(一)財(cái)務(wù)管理實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作　　由于后勤組織

3、的逐漸企業(yè)化和后勤服務(wù)資源配置的市場(chǎng)化，高校后勤的管理職能和服務(wù)經(jīng)營(yíng)職能分離，使得高校后勤在經(jīng)濟(jì)上走向獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧，從而要求高校后勤財(cái)務(wù)管理實(shí)行企業(yè)化，必須效仿企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度、管理模式和管理方法，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。　　　　(二)更多地追求經(jīng)濟(jì)效益　　隨著后勤的社會(huì)化和市場(chǎng)化。高校后勤財(cái)務(wù)管理不再僅僅停留在一般意義上的收撥資金、分配資金、使用資金、記賬和報(bào)賬等工作上。而更重視事前、事中、事后監(jiān)督控制成本。提高經(jīng)濟(jì)效益，財(cái)務(wù)管理也由“報(bào)賬型會(huì)計(jì)模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)型模式”，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化成為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)?！　　　?三)更多地參與財(cái)務(wù)決策　　高校

4、后勤從高校剝離出來以后，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和理財(cái)環(huán)境均發(fā)生了很大變化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，應(yīng)該以財(cái)務(wù)決策為核心構(gòu)建高校后勤的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系，根據(jù)后勤的需要總結(jié)和完善財(cái)務(wù)管理方法?！　　　《?、現(xiàn)階段高校后勤財(cái)務(wù)管理存在的主要問題　　　　(一)與所在學(xué)校產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰　　很多高校在后勤社會(huì)化改革中，由于后勤集團(tuán)所使用的資產(chǎn)基本上都是學(xué)校在長(zhǎng)期的辦學(xué)過程中逐步積累起來的，后勤資產(chǎn)常與學(xué)校其他資產(chǎn)交織一起難以劃分，很多資產(chǎn)有實(shí)無賬或有賬無實(shí)，難以對(duì)后勤資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的清查、評(píng)估和劃轉(zhuǎn)等?！　　　?二)無法合理配置有限的財(cái)務(wù)資源　　高校后勤服務(wù)實(shí)體各部門過去依附于高校這個(gè)事業(yè)單位母體，不講經(jīng)濟(jì)效益，不進(jìn)

5、行成本核算的觀念深刻地影響著甚至于阻礙著高等學(xué)校后勤社會(huì)化的發(fā)展?！　　　?三)沒有建立完善的財(cái)務(wù)管理體系　　實(shí)行財(cái)務(wù)超前控制、財(cái)務(wù)預(yù)算以及財(cái)務(wù)決策是高校后勤社會(huì)化改革與財(cái)務(wù)管理的客觀要求，但許多高校的后勤集團(tuán)都沒有建立起相對(duì)完整的財(cái)務(wù)運(yùn)行體系，使財(cái)務(wù)管理只是限于被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算賬?！　?四)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益難以平衡　　高校后勤服務(wù)實(shí)體從高校中剝離出來后成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，與原高校形成了合同制約的甲、乙方關(guān)系，為學(xué)校提供有償服務(wù)。但高校服務(wù)實(shí)體面對(duì)的是高校這個(gè)特殊的市場(chǎng)及廣大師生這個(gè)特殊的服務(wù)群體，必須堅(jiān)持為學(xué)校服務(wù)的方向，不能把盈利作為惟一目的，片面追求利潤(rùn)最大化。而且

6、后勤有一些服務(wù)項(xiàng)目是純服務(wù)性的，沒有任何經(jīng)濟(jì)利益，但為了保障學(xué)校的教學(xué)、科研的正常進(jìn)行，即使是虧本也要服務(wù)下去，經(jīng)濟(jì)效益要讓路于社會(huì)效益?！　　　?五)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制不完善　　高校后勤社會(huì)化后，學(xué)校原有的后勤資產(chǎn)交由后勤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)，并賦予后勤集團(tuán)較大的自主權(quán)。隨著自主權(quán)的增大，受社會(huì)不良風(fēng)氣的影響和法制的不完善，將給一些管理人員以許多可乘之機(jī)，從而導(dǎo)致違法違紀(jì)現(xiàn)象增多，使得學(xué)校的總體利益和宏觀控制在不同程度上受到侵害和削弱?！　　　∪?、新時(shí)期高校后勤財(cái)務(wù)管理的對(duì)策與措施　　　　(一)建立和完善高校后勤財(cái)務(wù)管理體系　　高校后勤財(cái)務(wù)管理部門一般是從高校財(cái)務(wù)處分離出來的，其財(cái)務(wù)管理體系已不能適應(yīng)后

7、勤社會(huì)化改革的需要，因此必須根據(jù)后勤發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行改革。從組織管理來看。應(yīng)將財(cái)務(wù)管理工作從原先只是記賬、報(bào)賬，擴(kuò)展到參與成本核算、市場(chǎng)分析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和投資決策等方面，形成全面的理財(cái)格局?！　　　?二)強(qiáng)化成本效益觀念，加強(qiáng)成本管理　　學(xué)校要將原來的撥款制改為服務(wù)收費(fèi)制，公司獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，實(shí)行集團(tuán)和中心兩級(jí)核算制。這個(gè)有前提條件：一是建立了內(nèi)部計(jì)量體系，如安裝了水表、電表等計(jì)量器具；二是建立了較為完善的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系，這個(gè)價(jià)格