建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問題及對策研究

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1、建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問題及對策研究　　建筑工程施工項(xiàng)目成本管理問題及對策研究　　1建筑工程施工項(xiàng)目成本管理的問題　　　　①在成本計(jì)劃階段，建筑企業(yè)對于成本的流向分配存在不合理計(jì)劃，一般是哪個職能部門需要就使成本流向相應(yīng)的部門，這樣造成了成本的不合理分配，沒有形成統(tǒng)一的成本責(zé)任制度，資金被嚴(yán)重浪費(fèi)。材料采購部門不能有效控制原材料價格，高成本采購卻無法得到有效制止；施工部門對現(xiàn)場人員組織不力，協(xié)調(diào)不順，造成窩工或者嚴(yán)重的質(zhì)量問題；造價成本部門對各分部分項(xiàng)工程的工程量核算不準(zhǔn)確，報價不合理。這些造成工程項(xiàng)目成本抬高的原因都是普遍存在的，但是企業(yè)即使在了解的情況下也不能有效控制，就是因?yàn)楦髀毮懿块T

2、沒有相關(guān)的成本控制責(zé)任，沒有形成有效的責(zé)任成本制度。　　　?、谠诔杀緵Q策階段，建筑企業(yè)一般是先計(jì)算確定成本，然后在成本的基礎(chǔ)上確定合理的利潤，即先成本后利潤。而在市場化機(jī)制下，追求利潤是企業(yè)最重要的目的，所有的工作活動幾乎都是圍繞利潤的獲取來展開，因此先成本后利潤的做法就違背了這一原則。應(yīng)該通過項(xiàng)目的評估以及根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)先確定一個合理的利潤或者利潤率，這個過程要全方位解析項(xiàng)目的特點(diǎn)類型等，做出合理的利潤評價，然后再去核算成本，最后二者相加得到該項(xiàng)目的報價，即先利潤后成本[1]。先成本后利潤的問題在于建筑企業(yè)首先就將利潤至于次要地位，以致于在后期談判過程中以利潤作為調(diào)節(jié)合同價格的砝碼，容易受到

3、業(yè)主方的欺詐以及被迫簽訂陰陽合同；另一方面，由于利潤處于持續(xù)被壓縮狀態(tài)，對于復(fù)雜多變的建筑工程施工項(xiàng)目而言，建筑企業(yè)很容易出現(xiàn)虧損卻沒有充足的利潤來對沖這種風(fēng)險?！　　　、墼诔杀究刂齐A段，是成本管理問題存在最多的階段。這一階段進(jìn)入了工程項(xiàng)目實(shí)施的主要階段，大量的人力、材料和機(jī)械被應(yīng)用到項(xiàng)目中來，在以施工現(xiàn)場為核心的成本控制區(qū)域內(nèi)，需要控制的因素很多且交錯復(fù)雜。人力方面，勞務(wù)分包商根據(jù)總包的要求組織勞務(wù)進(jìn)入施工現(xiàn)場，分包商也有自己帶領(lǐng)的勞務(wù)在現(xiàn)場施工，各工種的勞務(wù)有事在一個工作面同時施工，他們之間的配合協(xié)調(diào)都可能會出現(xiàn)很多問題，造成窩工。而當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)對于勞務(wù)的管理呈現(xiàn)粗放化，放任化的態(tài)勢，完

4、全交由勞務(wù)承包人管理，其管理水平備受質(zhì)疑，對于現(xiàn)場施工的要求也是其一大短板；材料方面，包干施工的建筑企業(yè)在材料的現(xiàn)場調(diào)配方面存在很大問題，根本原因是不能做好原材料供需計(jì)劃，往往是現(xiàn)用現(xiàn)買或現(xiàn)用現(xiàn)申請，嚴(yán)重延緩了施工進(jìn)度，造成對于成本的超支。由業(yè)主供材的施工企業(yè)則是出現(xiàn)與業(yè)主協(xié)調(diào)的問題，業(yè)主的采購經(jīng)驗(yàn)以及能力有限，而施工方又不能及時與業(yè)主做好溝通，就原材來的質(zhì)量，參數(shù)等做好交底，導(dǎo)致業(yè)主供材無法滿足施工要求，造成原材料浪費(fèi)，業(yè)主方肯定要將一部分成本轉(zhuǎn)嫁到施工方身上。　　　?、艹杀究己穗A段，建筑企業(yè)傳統(tǒng)上是沒有成本考核工作的，認(rèn)為工程項(xiàng)目完工了，成本管理的工作也就結(jié)束了，沒有充分認(rèn)識到成本考核的重

5、要性。成本考核就是在工程項(xiàng)目完成后，通過對于全過程成本情況的統(tǒng)計(jì)分析，確定每一個職能部門以及每一成員對于成本管理工作的貢獻(xiàn)度，并給予相應(yīng)獎懲的工作活動。成本考核的缺失使得真正在成本管理中做出重大貢獻(xiàn)，顯示超強(qiáng)工作能力的部門或個人無法得到應(yīng)有的獎勵，而極大的抬高成本，嚴(yán)重浪費(fèi)資源，成本管理工作不利的部門或個人卻沒有得到應(yīng)有懲罰。這樣的體制導(dǎo)致員工普遍沒有工作的積極性，沒有意愿去提高管理水平，安于現(xiàn)狀，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是重大威脅。　　　　2建筑工程施工項(xiàng)目成本管理的對策　　　?、俳?yán)格的成本責(zé)任制度，形成相互聯(lián)系的成本責(zé)任模塊以及成本責(zé)任層。成本責(zé)任模塊以職能部門為基礎(chǔ)，每個職能部門都要規(guī)定

6、相應(yīng)的成本目標(biāo)，并以滿足總成本目標(biāo)的要求為前提，模塊的成本目標(biāo)既不能過大，以免影響職能部門正常的管理工作，又不能過小，容易使模塊組成員安于現(xiàn)狀。成本責(zé)任各模塊之間要相互配合，共同促進(jìn)整體成本的最優(yōu)化。成本責(zé)任層則是將整個工程項(xiàng)目的發(fā)展過程切割開來，分成投資策劃層，成本支出層和利潤回收層三個層次。投資策劃層是在招投標(biāo)階段施工方對于項(xiàng)目整體成本利潤以及可實(shí)現(xiàn)度的考量，這一階段招投標(biāo)部門，成本合算部門以及投資發(fā)展部門承擔(dān)主要的成本責(zé)任，它們的主要任務(wù)就是做好成本和利潤的預(yù)測，為后續(xù)工作的開展打好基礎(chǔ)[2]；成本支出層主要是在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，主要涉及的部門有施工部門和材料采購部門等，這一階段大量的成

7、本被支出，主要在施工現(xiàn)場以及以其為核心的相關(guān)領(lǐng)域；利潤回收層則是從竣工驗(yàn)收到維護(hù)階段，全體部門幾乎都要參與這一階段，只有到維護(hù)階段才是只有負(fù)責(zé)維護(hù)的部門參與，因此這一階段是前緊后松的管理階段，以回收利潤為主要目的，通過竣工驗(yàn)收合格要求業(yè)主支付工程款，并通過維護(hù)滿足保修期的要求而申請保修款的退回?！　　　、诮⒁岳麧櫈楹诵牡某杀竟芾眢w系，建筑企業(yè)在招投標(biāo)階段應(yīng)切實(shí)落實(shí)利潤的目標(biāo)，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)確