案例ge公司的績效管理體系

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2、例內(nèi)容]績效評(píng)估在GE被稱作SessionC，在每年四月份，GE都要對(duì)所有員工進(jìn)行績效考核和評(píng)估。C階段是一個(gè)相對(duì)的概念，在GE，將公司的發(fā)展分為四個(gè)階段。階段A、階段B主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，階段A指公司3年的業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，階段B指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。完成前兩個(gè)階段評(píng)估后，就開始第三階段，也就是針對(duì)公司人力資源工作進(jìn)行的評(píng)估，即C階段人力資源評(píng)估，從人力資源的角度去看怎么去實(shí)現(xiàn)公司的一系列目標(biāo)與計(jì)劃。階段D是對(duì)遵紀(jì)守法與誠信的評(píng)估。每年，都必須采取書面化、非常正式的方式進(jìn)行C階段人力資源評(píng)估，實(shí)際上這種工作每天都在進(jìn)行，不論是GE的哪個(gè)業(yè)務(wù)部門，都采取這種相同的管理方

3、式。C階段人力資源評(píng)估是從下到上，對(duì)每一名員工進(jìn)行評(píng)估。每年的年末，GE的每一名員工都要對(duì)他(她)本年度的工作做詳細(xì)的總結(jié)，對(duì)自己的表現(xiàn)與業(yè)績做自我評(píng)估，包括參加了什么樣的培訓(xùn)，擔(dān)任何種職務(wù)，工作經(jīng)歷怎樣，本年度完成了哪些業(yè)績，分析自己的優(yōu)點(diǎn)、劣勢，以及未來職業(yè)生涯的謀劃是什么，設(shè)定什么樣的目標(biāo)……并以此為根據(jù)寫出自己今后的發(fā)展目標(biāo)及要求。同時(shí)，部門經(jīng)理也要對(duì)部門每位員工寫出發(fā)展希望與評(píng)估報(bào)告。一、活力曲線評(píng)估系統(tǒng)將20%的員工定位最好(Aplayer)，10%的員工定位最差(Cplayer)，另外70%的員工按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級(jí)，而公司將依據(jù)對(duì)每個(gè)人的考核結(jié)果進(jìn)行工資調(diào)整

4、、晉升及各種獎(jiǎng)懲措施。以業(yè)績?yōu)闄M軸，以組織內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸，你將得到一張正態(tài)分布圖（圖1）：利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易地劃分業(yè)績排在前面的20%的員工、業(yè)績排在后面的10%的員工以及中間的70%的員工。這種評(píng)估組織內(nèi)人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”?！盎盍η€”當(dāng)然不僅僅是一個(gè)劃分的工具，其產(chǎn)生的作用，更重要體現(xiàn)在劃分之后的嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待：首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎(jiǎng)勵(lì)上的區(qū)別對(duì)待：A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)往往是B類員工的兩到三倍；B類員工的也會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，通常他們中間的60%—70%會(huì)得到工資提升和股票期權(quán)；C類員工不會(huì)得到任何的激勵(lì)。除了獎(jiǎng)勵(lì)以

5、外，三類員工在GE里的地位里也有非常大的差別：A類員工將被視為GE最重要的財(cái)富，每一個(gè)A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會(huì)檢討；B類員工是GE的企業(yè)主體，也是GE最主要的培訓(xùn)對(duì)象；C類員工會(huì)被“處理掉”和“清除出去”。二、又“紅”又“?！蓖ㄓ茫ㄖ袊┕镜目己藘?nèi)容包括“紅”和“?！?，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績，硬性的東西；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。通用的年終目標(biāo)共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目

6、標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等、確定自已哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等；現(xiàn)任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望；第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理參考在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠

7、說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。考核結(jié)果的應(yīng)用：考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工，有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系；員工的綜合考核結(jié)果在二維表中的不同區(qū)域時(shí)的處理：1）當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人：2）綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，