全面預(yù)算管理五大要領(lǐng)0704-湯谷良

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1、對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國際商學(xué)院湯谷良博士以全面預(yù)算管理為軸心，提升公司的決策力和管控力講題一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義二、難點(diǎn)：全面預(yù)算管理的五大陷阱三、操作：全面預(yù)算管理的五大技巧一、定位：全面預(yù)算管理的五大要義1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層公司總部下屬分公司資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)投資回報(bào)承諾書為切實(shí)對(duì)集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡(jiǎn)稱“本企業(yè)”）對(duì)中國××集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)公司”）投資的______項(xiàng)目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司

2、批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項(xiàng)目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中年集團(tuán)公司投資________萬元，已由集團(tuán)專項(xiàng)預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實(shí)。二、根據(jù)可行性研究報(bào)告，該項(xiàng)目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項(xiàng)目可研報(bào)告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計(jì)算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)，并

3、依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個(gè)人年度業(yè)績(jī)考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日2、全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績(jī)薪酬預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算監(jiān)控企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)確定預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)（財(cái)務(wù)類KPI）的具體目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理：英國GKN集團(tuán)的預(yù)算控制湯說：沒有戰(zhàn)略的預(yù)算

4、是沒有方向的預(yù)算；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。全面預(yù)算整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績(jī)效管理4.以“價(jià)值指標(biāo)”整合四流：業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流“全面”==全員＋全方位＋全過程寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊(cè)損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營(yíng)業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長(zhǎng)期投資更新改造利潤(rùn)分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架5.契約化的、數(shù)量

5、化的、透明化、程序化的公司文化(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：BBBEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時(shí)候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報(bào)告書，表面上挺沉悶，但是別人會(huì)計(jì)處理的方法的優(yōu)點(diǎn)和

6、流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對(duì)我而言，管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點(diǎn)不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動(dòng)者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：1、預(yù)算概念?全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算；2、預(yù)算模型?不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式3、總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”2007年萬科的主題詞“

7、大道當(dāng)然·精細(xì)致遠(yuǎn)”——將堅(jiān)持既定方針，繼續(xù)聚焦以珠三角、長(zhǎng)三角和環(huán)渤海區(qū)域?yàn)楹诵牡某鞘腥?。?jiān)持普通住宅為主的開發(fā)方向，進(jìn)一步完善客戶導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體系，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，實(shí)施精細(xì)化管理。——2007年萬科將全面推進(jìn)裝修房的實(shí)施，提高裝修房的比重。——2007年計(jì)劃開工面積約700萬平方米，竣工面積約600萬平方米，增加1000萬平方米左右的項(xiàng)目資源。——2007年探索融資方式創(chuàng)新和公開增發(fā)不超過總股本20%的A股?！^續(xù)推進(jìn)組織管理結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善內(nèi)審與風(fēng)控體系建設(shè)。摘自2007年3月20日《中國證券報(bào)

8、》XYZ股份公司2007年發(fā)展戰(zhàn)略：認(rèn)真貫徹黨的十六屆六中全會(huì)和中央、全省經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神、以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)攬全局，積極推進(jìn)實(shí)施新戰(zhàn)略；加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，全力提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)導(dǎo)向型向市場(chǎng)客戶導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變；突出結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力開發(fā)高附加值、高技術(shù)含量的新產(chǎn)品，努力提高產(chǎn)品盈利能力；以經(jīng)濟(jì)效益為中心、以成本控制為基礎(chǔ)，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)全方位、全流程的成本控制和利潤(rùn)控制；提升公司質(zhì)量，利用資本市場(chǎng)做優(yōu)做強(qiáng)，開創(chuàng)全流通時(shí)代公司新局