員工持股激勵(lì)計(jì)劃方案應(yīng)用實(shí)踐研究

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1、員工持股激勵(lì)計(jì)劃方案應(yīng)用實(shí)踐研究【摘要】股權(quán)激勵(lì)通過授予員工一定份額的公司股權(quán)，使其能夠參與企業(yè)利潤分享、經(jīng)營決策并承擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)留住企業(yè)的人才起到了關(guān)鍵性的作用，激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。本文以華為的股權(quán)激勵(lì)制度為例，對(duì)員工持股計(jì)劃方案進(jìn)行了分析和研究，希望能夠?qū)ξ覈髽I(yè)實(shí)施員工持股計(jì)劃起到借鑒作用?！娟P(guān)鍵詞】員工持股；股權(quán)激勵(lì)；虛擬股【中圖分類號(hào)】m一、引言股權(quán)激勵(lì)是以本公司的股票為標(biāo)的，對(duì)公司的高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的激勵(lì)計(jì)劃。一方面，股票激勵(lì)計(jì)劃主要目的是解決委托■代理問題。（?。┱J(rèn)為，由于委托人和代理人之間的利益不一致，代理人在決策時(shí)可能會(huì)利用自身的信息優(yōu)勢(shì)去做

2、出有利于自身私利的決定，或甚至做出與委托人利益相反的選擇。同時(shí)，理性經(jīng)濟(jì)人有追求自身效益最大化的傾向，管理層可能會(huì)利用其信息優(yōu)勢(shì)做出有利于自身的決策，而忽略公司的長期利益。4.（啊）提出“自大假說”，認(rèn)為,高管由于野心、自大或過分驕傲，在評(píng)估擴(kuò)張性并購機(jī)會(huì)會(huì)犯過于樂觀的錯(cuò)誤，這從另一側(cè)面說明了高管追求企業(yè)規(guī)模最大化加大了代理成本。另一方面，由于通常情況下管理者獎(jiǎng)金與公司業(yè)績掛鉤，經(jīng)營者可能會(huì)為了短期內(nèi)獎(jiǎng)金最大化，進(jìn)而追求企業(yè)短期利潤最大化，而忽略公司的長期發(fā)展。部分經(jīng)理人通過追求短期利潤最大化拿到高額獎(jiǎng)金后，立刻辭職的例子屢見不鮮。高級(jí)經(jīng)理人員的離職不利于公司長期穩(wěn)定的發(fā)展

3、。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制通過給予職業(yè)經(jīng)理人和公司英他員工公司的股票，使其在較長的時(shí)間內(nèi)因持有公司股票，而享有股票分紅收益和增值收益，進(jìn)而更加關(guān)心企業(yè)價(jià)值的提升和經(jīng)營的效率。這就使得員更加關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，避免了短期行為。同時(shí)，員工持有公司股票，會(huì)享受分紅收益和增值收益。當(dāng)公司經(jīng)營效率很好時(shí)，員工會(huì)享有可觀的分紅收益，分紅收益基本可以與員工工資持平。高分紅收益會(huì)使員工更加有滿足感，更好的留住企業(yè)的核心人才。大量的研究表明，股權(quán)激勵(lì)有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，增加企業(yè)的活力。二、華為股權(quán)激勵(lì)的背景分析縱觀我國，大多數(shù)成功企業(yè)都實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。華為、聯(lián)想、萬科、阿里巴巴、海爾、海信、WL、國

4、美、蘇寧、新浪、騰訊等。華為作為我國高科技行業(yè)的明星公司，最開始實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是為了籌集發(fā)展所需的資金。但隨著華為規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，其不斷創(chuàng)新股權(quán)激勵(lì)制度的冃的在何？一方面，這是由于在電信、ZT等高科技領(lǐng)域，每個(gè)公司最重要的資源競爭優(yōu)勢(shì)是掌握核心技術(shù)的科研人員，而不同于大型制造的固定資產(chǎn)，且高科技行業(yè)人員的流動(dòng)性較大。華為有一批優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過實(shí)施員工持股計(jì)劃可以達(dá)到對(duì)員工的長期激勵(lì)，留住核心技術(shù)人才。另一方面,在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)增速有所放緩的背景以及高科技行業(yè)競爭越來越激烈的情況下，華為面臨著來自競爭對(duì)手和市場的各方面壓力，為保持其市場份額和其強(qiáng)勁的業(yè)績，華為通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

5、方案來推動(dòng)員工更加努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主要經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。世界強(qiáng)排名中，華為從2?■年的22?名上升到年的6名，其中股權(quán)激勵(lì)起到了積極的作用。三、華為股權(quán)激勵(lì)方案從華為的股權(quán)激勵(lì)歷程來看，華為股權(quán)激勵(lì)走的是一條普惠的道路，即從高管集中持股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦骷?jí)員工持股。華為從me年開始實(shí)行員工持股計(jì)劃，至今為止，已實(shí)施了實(shí)股配股、虛擬股配股、飽和股配股、時(shí)間單位計(jì)劃（*?心）這幾個(gè)重要股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。（-）實(shí)股配股方案IWJ年華為公司成立，處于起步階段的華為，規(guī)模很小，注冊(cè)資本只有2萬元。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，急需發(fā)展資金。因此，華為于me年首次提出了內(nèi)部融資、員工持股的概念。股票一般

6、用員工的年度獎(jiǎng)金購買，如果員工的年度獎(jiǎng)金不夠買派發(fā)的股票份額，華為以公司的名義向銀行申請(qǐng)貸款幫助員工購買派發(fā)的股票。此次股權(quán)激勵(lì)股票的發(fā)行價(jià)格定位I元/股，這一階段華為公司員工的年平均工資大概為I萬元，平均每位員工持股約為萬股，年末每股股利為??耳元f股。由此可知，平均每位員工的年終分紅大概為LW萬，這與員工的年工資相近。內(nèi)部持股將員工的利益與企業(yè)的利益聯(lián)系在了一起，極大地激發(fā)了員工工作的積極性。年以前，華為的股利分紅都保持在T?似上。（二）虛擬股配股方案隨著華為公司人數(shù)的擴(kuò)張，實(shí)股的一些弊端逐漸顯露出來。實(shí)股使得管理層的控制權(quán)過于分散。一個(gè)公司IH例股權(quán)要分發(fā)給上萬人做股

7、權(quán)激勵(lì)，不可能再用實(shí)股做激勵(lì)。因此，3HI年華為實(shí)施了虛擬受限股的激勵(lì)方式。虛擬股持有人不能參與公司重大經(jīng)營決策且不具有公司的所有權(quán)。虛擬股不能轉(zhuǎn)贈(zèng)給他人，或者通過證券市場銷售。在員工離開企業(yè)時(shí)，股票只能由華為控股工會(huì)回購。此次股權(quán)激勵(lì)模式規(guī)定，持有虛擬股股票的股東可以通過所持有的股票增值獲得增值收益和股票分紅收益。轉(zhuǎn)換之后，持股員工的收益絕大部分由股票增值收益構(gòu)成。由于股票增值收益與公司的經(jīng)營狀況息息相關(guān)，一旦公司經(jīng)營狀況惡化，就會(huì)導(dǎo)致公司的股票價(jià)格下跌，則員工的未實(shí)現(xiàn)股票增值收益會(huì)大打折扣。員工為了避免這一結(jié)果