037、GE績效管理中的“活力曲線”(一)

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1、GE績效管理中的“活力曲線”（一）GE在績效管理中的區(qū)分方法值得我們深思。記得一位優(yōu)秀員工曾對我說，令他難于接受的，不是獎金拿得不夠多，而是懶人與他干著同樣的工作，享受同樣的待遇。人的企業(yè)摘自《杰克韋爾奇自傳》從公司外面聘用了很多管理人員，其中喬伊絲·赫根漢（JoyceHergenhan）是第一位。她心直口快、性格堅(jiān)定。她是一位很聰明的MBA，在處理復(fù)雜糾紛方面受過良好的訓(xùn)練。喬伊絲曾經(jīng)擔(dān)任過康·受迪生（ConEdison）公司負(fù)責(zé)公共事務(wù)的高級副總裁，當(dāng)時公用事業(yè)部門正飽受電力中斷的困擾。在見面之前，我簡單地調(diào)查了一下她的背景，得知她是一個體育新聞迷。吃晚飯的

2、時候，為了逗趣，我決定給她出一個高難問題。這是我的第一個問題?！?946年的紅襪隊(duì)中誰是二壘手？”“鮑比·多爾?！彼敛贿t疑地回答道。我很有些驚訝。我是紅襪隊(duì)的終生球迷，并對1946年的世界系列賽一直記憶猶新，就好像11歲似的。我決定繼續(xù)問下去?！斑€不錯，不過，是誰拿球時間太長了點(diǎn)？”“哦”，她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯勞特一壘打得分以后嗎？”“你說對了?！薄凹s翰尼·派斯基！”當(dāng)然，我不是因?yàn)閱桃两z的棒球知識而雇用她的。她貢獻(xiàn)給公司的比這要多得多。16年來，作為我們的公共關(guān)系副總裁，她精心鑄就著GE的聲譽(yù)。通過這種不落俗套的面試而聘用的人員不止喬伊絲一人

3、。將近20年以前，有一次，我正開著自己的大眾轎車在新澤西的收費(fèi)公路上行駛，突然引擎熄火了，我被拖到一家修理站，在那里遇到一位名叫霍斯特·歐博斯特（HorstOburst）的德國技師。在隨后的兩天里，他開著我的大眾車四處進(jìn)行越野試車，我們建立了很好的關(guān)系。我對他的膽量很是驚嘆，便給他提供了一份工作。一周以后，他便到匹茲菲爾德的GE塑料公司上班了。0霍斯特在那里工作了35年，得到了好幾次提升。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試。”事實(shí)上，不管他們來自什么地方，GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。我強(qiáng)調(diào)過很多觀點(diǎn)，但我尤為

4、注重把人作為GE的核心競爭能力，在這點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。對于那些痛恨官僚主義的人來說，我們體制的活力將會給他帶來全新的生活。在一個擁有300，000名員工和4，000名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好意愿，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個主要公司的所在地進(jìn)行的全天的C類會議；7月份兩個小時的電視C類會議（追蹤）；以及11月份的C-Ⅱ類會議，全面檢查4月份所確定的事項(xiàng)。這是正規(guī)的安排。在GE的每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人

5、事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每一個人——形成了GE的管理理念?？傊@就是GE。我們造成就了不起的人，然后，由他們造成就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。盡管我們有一個制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。除了日程表和提前認(rèn)真準(zhǔn)備以外，人們開會的形式和討論方式不受任何限制。0不管我們在書面上寫了什么——實(shí)際上我們所有的內(nèi)容都有寫到書面上——我們所期望的絕不只是這些白紙黑字。我們所期望的是每一個人帶到討論桌上來的激情和意志。當(dāng)經(jīng)理們圍繞著他們的報告、抻著脖子直接展開辯論的時候，你就既弄明白了他們所討

6、論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。有時我們會為一頁紙爭論一個小時。為什么這些會議如此緊張激烈？一句話：區(qū)分。在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別；而對人來說，差別就是一切。-360區(qū)分并不容易做到。如何找到一個方法，從而將一個大公司的人們區(qū)分開來，這是最難做到的事情之一。多年來，我們使用了各種各樣的鐘形曲線和框圖來區(qū)分人們的才能，這都是些用來給人們的成績和潛力劃分等級（高、中、低）的圖表。我們還引導(dǎo)使用“360度評估”，也就是把同級和下級員工的意見都考慮進(jìn)來。我們喜歡這個想法——在頭幾年里它的確幫助我們找出了那些害群之馬。不過，像任何由同事主導(dǎo)的評估方法一樣，時間

7、一長，這一辦法就開始走過場了。人們開始互相之間說好話，因而每個人都能得到很好的評級，大家相安無事?，F(xiàn)在我們只在很特殊的場合下才使用“360度評估”。我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見下頁）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個人，那么我們就想知道，20%最好

8、的四個和10%最差的兩個