《梁寧產(chǎn)品思維30講》12系統(tǒng)能力 案例：小米的效率革命

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1、《梁寧產(chǎn)品思維30講》12系統(tǒng)能力案例：小米的效率革命企業(yè)是社會效率分工的產(chǎn)物，企業(yè)之間的競爭，其實就是效率的競爭。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，小米是一家把效率理解和貫徹地非常徹底的公司。本講，以小米的關(guān)鍵歷史節(jié)點為案例，帶你看看互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)效率怎么做？這個模塊是講系統(tǒng)能力，產(chǎn)品是一個系統(tǒng)能力的產(chǎn)物。本模塊的第一課講的是確定性才能有忠誠用戶，所有鐵粉是對確定性有依賴。這一課講效率。中國古代是自然經(jīng)濟，男耕女織，一個家庭解決所有的問題，但是現(xiàn)在已經(jīng)再也不會回到那樣的社會了。為什么？太沒效率。這個環(huán)節(jié)應(yīng)該交給誰做，誰的效率高就分工給誰。所以做產(chǎn)品是建設(shè)一套系統(tǒng)能力，

2、提供并保障確定性，而效率則是這個系統(tǒng)能力的一個核心指標。手機的競爭是現(xiàn)在產(chǎn)品競爭最激烈的板塊，今天講講小米的案例。1、小米的護城河是效率：三年沖到世界前三，進入增長乏力期后又實現(xiàn)令人意料的逆轉(zhuǎn)當(dāng)我們在談產(chǎn)品競爭的時候，我們拼的是什么？是前端的產(chǎn)品嗎？一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背后銀行的系統(tǒng)能力。那么我們看手機市場競爭的時候，它背后是什么系統(tǒng)能力？2011年，小米手機一代發(fā)布，三年時間就做到了中國第一、世界前三，在全球的硬件企業(yè)中，這基本上是絕無僅有的成長速度。2015年和2016年，這兩年小米挺困難的，但是在2017年

3、奇跡般地逆轉(zhuǎn)了。這么大體量的硬件企業(yè)在大幅下滑之后還能夠快速逆轉(zhuǎn)，甚至再次大幅增長，這在全球的商業(yè)領(lǐng)域也是絕無僅有的。關(guān)于小米之前的快速增長和這一年奇跡般的逆轉(zhuǎn)，流傳著很多解讀版本。我也有一個解讀，而我的關(guān)鍵詞就是：“效率”。雷軍說過：“互聯(lián)網(wǎng)思維里最關(guān)鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率?！彼€說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命?！?、三浪（智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商）并發(fā)，推動小米崛起：參與感、個人效率、一次只推一款主力機型參與感大法，造就小米鐵粉：2010年，雷軍帶著十幾個人，拿著3000萬人民幣（約500萬

4、美元）開始創(chuàng)業(yè)。比今天的絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者拿到的錢都要少很多。小米社區(qū)（手機發(fā)燒友聚集）——MIUI操作系統(tǒng)（社區(qū)互動方式）。黎萬強作為主導(dǎo)者，出了現(xiàn)象級的書《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》，詳細地介紹每個星期如何迭代一版系統(tǒng)，強制性地每周發(fā)新版。每個版本如采納網(wǎng)友的意見，就會專門跟這個網(wǎng)友講：“你上次提的意見，我們新版已經(jīng)改掉了”。這個網(wǎng)友就超有參與感，于是就有了第一批鐵粉。于這批人來說，MIUI是他們一起做的，小米是他們一起做的，神圣不可侵犯。在MIUI發(fā)布之后，小米繼續(xù)采用它的參與感大法，推出了小米手機、小米網(wǎng)電商。工作成果數(shù)字化和全員面對客戶提升“個

5、人效率”：我的解讀是“個人效率”，小米對“個人效率”做了哪些事情呢？用雷軍自己的話來講：一方面，互聯(lián)網(wǎng)把人數(shù)字化了，把每個人的工作成果全都數(shù)字化了。所以每個人每天都可以看到自己的數(shù)字，數(shù)字自然會對人產(chǎn)生壓力。員工每天一看自己的數(shù)字，就得給自己一個判斷。另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)，接受來自用戶的壓力。這個里面的差別在于，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的。如果你要拿領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威去壓他，他可能就會說那我改吧，但心里不服氣。如果這個建議是來自用戶，用戶說不舒服，這個員工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。集中力量，一次只推一款

6、主力機型，提升效率，單點做強：2011年，小米推出第一款手機。當(dāng)時市場上有300多個手機品牌，每個品牌都有幾十款手機。那個時候我寫過一篇文章《Allin——雷軍的極致》，為什么雷軍會有這么大的勇氣，賭上他所有的一切？一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低他的失敗概率？這和他以效率為核心的價值觀是一脈相承的。雷軍的評估是，很多公司的研發(fā)成本高，是因為要開發(fā)將近100個型號的產(chǎn)品。小米是把幾乎所有的資源砸在一兩個型號上，用這一兩個型號賣到一個很大的規(guī)模。比如，其他品牌做一款手機的研發(fā)經(jīng)費是1000萬，我一年投10個億，做100款手機的研發(fā)，這樣就分擔(dān)

7、了企業(yè)的風(fēng)險。小米是用1億人民幣來研發(fā)一款手機，單款小米手機的研發(fā)投入可能是同行業(yè)的10倍，但是總研發(fā)成本，小米卻是其他品牌的1/10。所以在這個點上，小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。我們再回到2011年、2012年，用“點線面體”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)來看這件事情。2011年到2012年這個時間節(jié)點，是一個三浪并發(fā)的時刻，智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利。產(chǎn)品的新需求、用戶的變化、流量的變化，這三個時代級的紅利一起撐起了小米手機。我們盤點一下，除了小米之外其他手機品牌，這三大紅利，它們吃到了幾個？你會發(fā)現(xiàn)其他品牌最多吃了其一

8、、其二，而只有小米這個“點”有三個快速張開的“面”共同給它賦能。所以小米只用了三