讓員工“分享”績(jī)效目標(biāo)

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1、讓員工“分享”績(jī)效目標(biāo)由上司H上而下地通知和傳達(dá)，是組織向責(zé)任人（既包括個(gè)體員工，也包括團(tuán)隊(duì)）公布其績(jī)效目標(biāo)的一種普遍方式。在被告知了某個(gè)數(shù)字（比如，銷(xiāo)售人員及銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)通常是以數(shù)字來(lái)呈現(xiàn)的）之后，該數(shù)字的責(zé)任方就開(kāi)始了新一輪的工作歷程——為了在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前向老板交出一份不低于該數(shù)字的“成績(jī)單覽這種自上而下的方式如此常見(jiàn)，以至于組織的管理者很少會(huì)對(duì)■其合理與否加以深究。實(shí)際上，在一個(gè)新的財(cái)年開(kāi)始之前內(nèi)定了績(jī)效目標(biāo)，然后將其簡(jiǎn)單地告知員工，這一做法木身包含著不少隱患。因?yàn)檫@種方式意味著，員工只是被動(dòng)地接受一個(gè)今后將要為之不懈努力的工作目標(biāo)，至于這一目標(biāo)是如何制定的，應(yīng)該如何行事

2、才會(huì)有利于完成這一目標(biāo)，員工得不到太多關(guān)于這些問(wèn)題的信息。而對(duì)著這樣一個(gè)突然冒出來(lái)強(qiáng)加于己的數(shù)字，員工多少會(huì)有些無(wú)所適從，也不會(huì)對(duì)這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈的“擁有感”。這并不只是一個(gè)如何向員工傳達(dá)績(jī)效目標(biāo)的問(wèn)題，它實(shí)際上涉及到組織制定績(jī)效目標(biāo)的方法和流程。雖說(shuō)制定績(jī)效目標(biāo)是管理者經(jīng)常要做，也是最為重要的任務(wù)之一，但是，與它的重耍程度相比，管理者在這件事上所花費(fèi)的時(shí)間和精力卻經(jīng)常不相匹配。比如說(shuō)，有不少目標(biāo)的產(chǎn)生可能仍然緣于管理者“拍腦袋”時(shí)的瞬間決策。這一問(wèn)題之所以沒(méi)有引起足夠的重視，通常是因?yàn)楹芏喙芾碚哌€沒(méi)冇意識(shí)到，組織如何制定績(jī)效冃標(biāo)，即在制定績(jī)效冃標(biāo)時(shí)采用什么樣的方法和流程，不僅決定著能否最終

3、制定出一個(gè)合理的績(jī)效冃標(biāo)，更重耍的是，它還決定著員工如何看待這個(gè)目標(biāo)，從而以何種態(tài)度及如何采取行動(dòng)來(lái)完成這一目標(biāo)。流程減少?zèng)Q策的隨意組織在為團(tuán)隊(duì)或員工制定績(jī)效冃標(biāo)時(shí)經(jīng)常會(huì)犯各種錯(cuò)誤，并最終為Z付出不菲的代價(jià)。比如，一家建筑材料公司要為其銷(xiāo)售部門(mén)制定年度銷(xiāo)售目標(biāo)，在沒(méi)有與公司的生產(chǎn)部門(mén)協(xié)商的情況下，公司管理層為銷(xiāo)偉部門(mén)制定了一個(gè)雄心勃勃的銷(xiāo)售目標(biāo)。年度初期，在優(yōu)厚的回報(bào)政策的激勵(lì)Z下，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)積極努力，開(kāi)局形勢(shì)喜人。然而，不久Z后就出現(xiàn)了問(wèn)題。公司的生產(chǎn)部門(mén)并沒(méi)有為支持這樣的一個(gè)銷(xiāo)售冃標(biāo)做好準(zhǔn)備，產(chǎn)出滿(mǎn)足不了需求。于是，產(chǎn)甜的交付成功率開(kāi)始下降，公司與客八之間的關(guān)系逐漸變得緊張。以至于到了下半

4、年的吋候,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將他們的大部分時(shí)間都用于安撫H益不滿(mǎn)的客戶(hù)。最終的結(jié)果不言而喻——到了年度末，不僅先前的績(jī)效目標(biāo)完成無(wú)望，更為嚴(yán)重的是，客戶(hù)對(duì)公司的信任受到損害。另外一個(gè)例子是，一家全球性的制藥公司，其負(fù)責(zé)公司最暢銷(xiāo)的一種產(chǎn)品的銷(xiāo)偉經(jīng)理在未經(jīng)嚴(yán)格求證的悄況下向自己的老板建議，他口J以使年度銷(xiāo)售增加50%.老板同意了這一冃標(biāo)。后來(lái)，這位經(jīng)理實(shí)現(xiàn)了45%的增長(zhǎng)。到了下一年度，這位經(jīng)理建議制定2%的增長(zhǎng)目標(biāo),但老板卻要求他增加到5%——他們Z間曾經(jīng)存在的信任也被破壞了。以上兩個(gè)案例的失敗都可歸因于管理者制定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程過(guò)于隨意，一個(gè)未能在組織內(nèi)不同部門(mén)Z間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，另一個(gè)則沒(méi)有科學(xué)的數(shù)據(jù)作

5、為決策依據(jù)。而且，他們還有另外一個(gè)共同點(diǎn)，那就是傾向于制定一個(gè)較高水平的目標(biāo)。雖然追求更高的績(jī)效是管理者的基本責(zé)任，但是，究竟高到什么樣的程度，才不失其合理，既能夠發(fā)揮出適當(dāng)?shù)募?lì)作用，而又不會(huì)殺雞取卵透支公司的未來(lái)業(yè)務(wù)呢？要解決好以上問(wèn)題，歸根到底還是耍組織建立起正確的制定績(jī)效冃標(biāo)的流程。制定冃標(biāo)方而通常有兩種理論：一種理論認(rèn)為制定一個(gè)明確的H標(biāo)是止確的。有一個(gè)明晰而且量化的目標(biāo)，比僅僅要求人家“好好干”更能激勵(lì)他們好好工作，能夠帶來(lái)更好的績(jī)效。而這個(gè)明晰的目標(biāo)應(yīng)該“稍高但可以達(dá)到"，這是一種慣例，也是過(guò)去50多年來(lái)對(duì)員工心理、激勵(lì)制度進(jìn)行研究得出的結(jié)論。而另一種理論卻認(rèn)為，一個(gè)量化的目標(biāo)

6、的存在會(huì)引起組織內(nèi)的不和，反而不利于整體生產(chǎn)力的提升。他們相信，目標(biāo)會(huì)帶來(lái)恐懼，影響團(tuán)隊(duì)合作和績(jī)效的提高。在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐屮，顯然前一種做法更能為人多數(shù)管理者所接受。如果不設(shè)立一個(gè)明確的冃標(biāo)，只是要求大家“好好干”，這種政策或許會(huì)因?yàn)殚_(kāi)明寬容而取得奇效，但這種政策的順利實(shí)施需要管理層有更高的管理控制技巧，它實(shí)際上是對(duì)管理層更大的考驗(yàn)。在有更多證據(jù)顯示這是一種行之有效口普遍適用的方法之前，大多數(shù)組織的管理者都會(huì)傾向于選擇前一種做法。但問(wèn)題在于，“稍高但可以達(dá)到”的目標(biāo)只是一種原則上的說(shuō)法，由于纟fl織的具體情況T變?nèi)f化，僅僅依循這樣一個(gè)原則去行事，并不足以避免制定一個(gè)錯(cuò)誤的績(jī)效忖標(biāo)。這是因?yàn)椋?/p>

7、對(duì)于個(gè)人適用的東西并不一定適用于整個(gè)組織。如果個(gè)人可以在與組織屮的其他人交往很少的情況下開(kāi)展工作，那么一個(gè)“稍高但可以達(dá)到''的冃標(biāo)是冇效的。但是，如果個(gè)人只是一個(gè)更大的流程的一部分，那么整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)復(fù)雜得多，而這正是冃前組織運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐的真實(shí)狀況。組織的績(jī)效實(shí)際上是一個(gè)流程：如果流程沒(méi)有改善，績(jī)效上的改善就是不可持續(xù)的。很顯然，沒(méi)冇一個(gè)唯一正確的績(jī)效冃標(biāo)的制定流程。不過(guò)，組織在制定績(jī)效冃標(biāo)時(shí)如果想不犯基本的