網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)

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1、大話網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與銷售服務(wù)流程建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型這個概念從提出到實(shí)施，已經(jīng)經(jīng)過了好幾個年頭，做項(xiàng)目、培訓(xùn)和售前支持的時(shí)候，常常會提到這個話題，也經(jīng)常聽到：我們已經(jīng)完成轉(zhuǎn)型了”,“我們正在轉(zhuǎn)，岡I」轉(zhuǎn)了...家”，“我們行條件不滿足，暫時(shí)不轉(zhuǎn)”……每當(dāng)聽到類似的話語時(shí)，我總在想，大家心目中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否一致呢？各行的領(lǐng)導(dǎo)們期望’車專型”的結(jié)果是什么才會真正滿意呢？帶著這些問題，我回顧了過去7年中在參與各家銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型相關(guān)的工作內(nèi)容與結(jié)果，雖然每家銀行的特點(diǎn)和訴求都不相同，但還是會面臨很多相同的挑戰(zhàn)，也會有一些經(jīng)驗(yàn)值得分享?開展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作中，經(jīng)常存在一個誤區(qū)：感覺“

2、政治工程”大過實(shí)際效果。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型往往是總行級別的戰(zhàn)略項(xiàng)目，會有階段性的評估與費(fèi)用支持與之匹配。常常造成項(xiàng)目期間轟轟烈烈，百花齊放；項(xiàng)目結(jié)束后冷冷清清，無人問津。因此很多基層管理者對網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型始終抱有懷疑或者敷衍的態(tài)度，認(rèn)為所謂作專型”和自己日常核心工作并無本質(zhì)聯(lián)系。久而久之，轉(zhuǎn)型中的諸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。玖富認(rèn)為：必要的宣傳與檢查能夠提升基層網(wǎng)點(diǎn)的重視度與參與度，但如若不能尋找到一種方法讓網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的工作常態(tài)化，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型只能停留在表面上。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中，其實(shí)始終圍繞的是如何改善并提升客戶體驗(yàn)，如何從交易型網(wǎng)點(diǎn)向銷售型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。在具體的轉(zhuǎn)型要求中，為

3、達(dá)到這個目標(biāo)，常常對各崗位的工作要求有了更清晰的規(guī)定，比如柜員接待客戶的工作進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化，除了要做好基本服務(wù)，快速準(zhǔn)確的辦理業(yè)務(wù)外，還要挖掘每一個客戶的銷售機(jī)會，尋找銷售線索，有效推薦客戶；又比如，對大堂經(jīng)理接待客戶，分流客戶，引導(dǎo)客戶與識別客戶的一系列工作，不論是肢體語言還是話術(shù)，都有了非常具體的要求，而理財(cái)經(jīng)理作為專業(yè)的銷售人員，也需要提升銷售技能和溝通能力等等。這些要求會通過標(biāo)準(zhǔn)的手冊和培訓(xùn)由上自下傳輸，但在實(shí)施的過程中還是會碰到很多具體的問題，例如：如何保證柜員充分挖掘和識別了所有的銷售機(jī)會？如何保證大堂經(jīng)理的工作是切實(shí)有效的？理財(cái)經(jīng)理的銷售過程真的是

4、按照要求來完成的嗎？怎么控制所有的銷售機(jī)會都被有效跟進(jìn)了？總的來說，我們不僅僅要制定出’對”的要求，還需要保證’對”的事情能夠真正持續(xù)被執(zhí)行，如何做到？解決了這些問題，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型才能深深根植于基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的日常工作中。玖富也在項(xiàng)目中做過很多努力和嘗試，解決問題的關(guān)鍵在于：1.加速基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變2.在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機(jī)制3.利用工具提升銷售過程管理基層管理者的觀念轉(zhuǎn)變：在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的具體要求中，對網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部相關(guān)崗位的要求較為清晰，但對于網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人這個崗位，要求往往較為粗放，更多是強(qiáng)調(diào)“做什么”，缺乏對“怎么做”的指導(dǎo)。這就導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人日常工作和網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型

5、要求的相關(guān)度降低。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的最核心推動人員，往往影響著一個網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的精神氣質(zhì)和行為方式。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人更關(guān)注什么？往往是一個網(wǎng)點(diǎn)的生死績效指標(biāo)，有的時(shí)候現(xiàn)場客戶壓力也常常困擾著他們。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中，常常需要讓基層管理者了解到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與自己日常最關(guān)注的事情之間的真正聯(lián)系，才能讓他從心底愿意推動相關(guān)工作，而不僅僅靠行政命令和強(qiáng)壓政策。在這個過程中，榜樣的示范效應(yīng)，和真實(shí)的案例都非常重要。在一些項(xiàng)目中，通過玖富的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型配套工具FTS,基層管理者能夠每天都看到本網(wǎng)點(diǎn)各崗位人員銷售工作的完成情況，同時(shí)了解在分行體系下各人的排名，排名不僅僅是業(yè)績，也包括轉(zhuǎn)

6、型中的很多細(xì)節(jié)工作。這樣基層管理者就會有自發(fā)的產(chǎn)生動力，有針對性地進(jìn)行相關(guān)工作推動，起到了一定的效果。在全員營銷的體系下發(fā)展協(xié)作營銷機(jī)制：中國的銀行業(yè)從業(yè)績指標(biāo)不分配，干多干少都一樣“大鍋飯”階段，已經(jīng)發(fā)展到人人背指標(biāo)，人人有業(yè)績的全員營銷階段。在全員營銷的體制下，所有的員工都有完成業(yè)績的壓力，充分調(diào)動了所有員工的積極性，特別是在有“政治任務(wù)”的時(shí)期，效果特別明顯。但是，簡單的全員營銷已經(jīng)慢慢顯露出了一些弊端，“殺”熟，非銷售崗位無法持續(xù)跟進(jìn)客戶，很多銷售動作都是在未真正了解客戶需求的情況下作出，導(dǎo)致后續(xù)客戶不滿甚至投訴等等。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程中強(qiáng)調(diào)服務(wù)營銷，也特別

7、提倡新的“全員營銷”模式，也就是“協(xié)作營銷”機(jī)制。在協(xié)作營銷的機(jī)制下，所有人員都可能參與銷售過程，但不都承擔(dān)最終銷售促成的工作，但可以分享最終的銷售成果。比如，柜員發(fā)現(xiàn)了一個客戶對就基金銷售有興趣，可推薦給理財(cái)經(jīng)理見面，如果客戶后續(xù)購買了基金，那么銷售業(yè)績將在該柜員和理財(cái)經(jīng)理中按照一定的比例做分享，更好的體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)銷售的成果。在理解協(xié)作營銷機(jī)制的過程中，基層員工往往帶有各種顧慮和偏見，擔(dān)心對自己的利益和收入造成沖擊，這時(shí)，同樣需要榜樣效應(yīng)和真實(shí)數(shù)據(jù)的影響，只有大家發(fā)現(xiàn)，在協(xié)作營銷的體系下，個人完成指標(biāo)的難度降低了，完成率反而提高了，收入和績效也有所提升時(shí)，才會愿

8、意更積極的參與到協(xié)作營銷的工作中。同時(shí)