全面預(yù)算管理.ppt

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1、全面預(yù)算管理溫兆文著歷任摩托羅拉（中國）公司、多米諾（中國）有限公司、羅士頓普瑞納（中國）公司等國際知名公司財務(wù)總監(jiān)和CFO等職位全面預(yù)算管理重要性方向盤剎車油門企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃內(nèi)部控制全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理推行流程規(guī)劃的調(diào)整和修改規(guī)劃里程碑指標年度預(yù)算方案預(yù)算考核與激勵滾動預(yù)算預(yù)算的答辯和審批有些企業(yè)在進入陽春三月還在編制當年的預(yù)算，成了典型的“三邊預(yù)算”（邊設(shè)計、邊施工、邊預(yù)算），這樣顯然失去了預(yù)算管理的意義。因此要規(guī)定個編制中心的工作內(nèi)容、起止時間和最后期限。全面預(yù)算管理的內(nèi)容框架業(yè)務(wù)預(yù)算資金預(yù)算風(fēng)險準備預(yù)算利潤預(yù)算資源配置預(yù)算運營預(yù)算

2、采購預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算預(yù)算費用預(yù)算人力資源預(yù)算營銷預(yù)算KPI指標財務(wù)預(yù)算研發(fā)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算不同類別預(yù)算的編制思路編號預(yù)算類別編制方法1利潤中心預(yù)算增量預(yù)算法：銷售價格預(yù)算法、市場價格預(yù)算法2成本中心預(yù)算設(shè)計環(huán)節(jié)和采購環(huán)節(jié)杠桿預(yù)算3費用中心預(yù)算零基預(yù)算法：工資預(yù)算、可控費用預(yù)算、會議預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算、招待預(yù)算、電話預(yù)算、文具預(yù)算、車輛預(yù)算等4投資中心預(yù)算權(quán)益增量法：技術(shù)創(chuàng)新投入、固定資產(chǎn)投入、對外投資5財務(wù)預(yù)算經(jīng)營準備預(yù)算、風(fēng)險準備預(yù)算、資金預(yù)算6運營資金預(yù)算在產(chǎn)品存量預(yù)算、成品存貨預(yù)算、營運資金預(yù)算，財務(wù)預(yù)算初期余額合并，年度預(yù)算月份分解全面預(yù)算管理的

3、內(nèi)容框架XX公司預(yù)算模式：2015年預(yù)算單位：萬元預(yù)算項目變量指標標識實際滾動預(yù)算2016年預(yù)算實際變量預(yù)測變量預(yù)算變量損益預(yù)算風(fēng)險預(yù)算資金預(yù)算銷售收入163銷售成本經(jīng)營費用現(xiàn)金流入銷售回款現(xiàn)金流出采購支持費用支出存款應(yīng)收賬款本年利潤合計預(yù)算安全存量預(yù)算的過程控制預(yù)算承諾書XXXX股份有限公司預(yù)算承諾書2015年第X號姓名：王小明職位：物料采購員所屬部門：采購部報告對象：采購經(jīng)理陳世年我，王小明，向陳世年經(jīng)理承諾，在2007年杜仲我將努力實現(xiàn)下列KPI指標KPI名稱權(quán)重否定值進取值挑戰(zhàn)值采購成本降低（萬元）60%5007001200采購費用（萬元

4、）10%321.5存貨周期5%453025付款周期25%90120160年終獎金（萬）0616上述業(yè)績指標需經(jīng)審計部門確認后認定。特此承諾。承諾人：王小明2015年12月25日聯(lián)想公司案例要點：1、關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的全過程；2、關(guān)注預(yù)算執(zhí)行偏差；3、關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果；預(yù)算的績效考核關(guān)聯(lián)捆綁式考核案例：詳見341頁按照關(guān)聯(lián)程度的不同，可以把責(zé)任管理區(qū)分為直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)。直接關(guān)聯(lián)的記分設(shè)為1，再給各間接關(guān)聯(lián)部門與預(yù)算目標的關(guān)聯(lián)程度排序，并給予一定的關(guān)聯(lián)量，可以是0.6、0.7、0.8等。正面指標考核項目得分=實際數(shù)/預(yù)算數(shù)×100×關(guān)聯(lián)系數(shù)負面指標考

5、核項目得分=實際數(shù)/預(yù)算數(shù)×（-100）×關(guān)聯(lián)系數(shù)例如，在銷售部的預(yù)算考核項目中，有銷售收入與收賬期兩項。預(yù)算要求銷售收入達到5億元。收賬期為63天，但實際結(jié)果是銷售收入完成了5.12億元，收賬期是55天，因此：銷售部的銷售收入得分=5.12/5×100×1=103收賬期得分=55/63×（-100）×1=-87兩項合計=103-87=16分預(yù)算信息化工具ERP:從1990年輩美國GarterGroup公司提出，國內(nèi)目前有等廠商，多數(shù)大中型企業(yè)都上了ERP。在企業(yè)預(yù)算管理的初級階段，預(yù)算僅停留在財務(wù)預(yù)算階段，ERP中預(yù)算管理木塊基本能滿足企業(yè)預(yù)算

6、管理需求，但無法滿足全面預(yù)算“全面、全員、全額”的要求。全面預(yù)算管理：強調(diào)企業(yè)預(yù)算與編制工作，側(cè)重目標管理。ERP：強調(diào)企業(yè)數(shù)據(jù)集成與管理，側(cè)重于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理ERP：強調(diào)企業(yè)數(shù)據(jù)集成與管理，側(cè)重于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理Excel：最基礎(chǔ)工具全面預(yù)算管理軟件國際：Oracle(Hyperion)、SAP(BO)國內(nèi)：用友NC6、金蝶全面預(yù)算管理解決方案等戰(zhàn)略計劃生產(chǎn)目標制定與分解經(jīng)營計劃預(yù)算制定預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標目標分解經(jīng)營策略分析公司業(yè)務(wù)計劃部門業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算處審批超預(yù)算審批預(yù)算差異報告管理分析報告管

7、理行動方案月度滾動預(yù)測預(yù)算調(diào)整經(jīng)營策略及預(yù)算調(diào)整全面預(yù)算管理體系預(yù)算考核（績效考核）年度戰(zhàn)略回顧與調(diào)整12345678全面預(yù)算管理“閉環(huán)”