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1、代建開發(fā)項目成本管理研究----成本管理論文-->第1章緒論1.1課題的背景及意義由于政府投資的工程開發(fā)項目普遍存在著公共性、廣泛性等主要的特點，通常都會涉及比較強的專業(yè)性以及技術(shù)性問題，同時也對工程的質(zhì)量、造價以及工期都有著比較高的要求。長期以來，政府投資開發(fā)項目通常是由一次性工程建設(shè)管理機構(gòu)或是業(yè)主單位自行組建的項目管理機構(gòu)來進行管理。采用“一次性業(yè)主”的管理方式，使得項目管理者的管理水平存在著較大的差距，同時在工程項目管理過程中也缺少相關(guān)的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，進而導(dǎo)致了管理上的分散，在一定程度上也更容易滋生腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的自建模式由于對建設(shè)項目的
2、管理未能實施有效的監(jiān)督，項目管理水平較低，工程質(zhì)量更是難以得到保證。政府投資開發(fā)項目實施代建制度是對傳統(tǒng)自建模式的制度創(chuàng)新，這種制度通過市場化的手段將原本應(yīng)由業(yè)主單位承擔(dān)的建設(shè)項目的成本控制責(zé)任轉(zhuǎn)移給了代建單位來承擔(dān)，并采用合同機制實現(xiàn)了對成本控制的有效約束。在代建制度管理模式下，代建項目的管理實施效果將直接受到代建單位管理水平高低的影響。本文中的金融街E區(qū)9號地項目是由金融街控股股份有限公司負(fù)責(zé)代為建設(shè)及管理的辦公項目，其最終的產(chǎn)權(quán)單位為北京市國有資本經(jīng)營管理中心。該項目西起華嘉小區(qū)，東至什坊街，北起金融大街E9變電站，南至華嘉胡同，建筑面積84288平方
3、米，占地0.946公頃。自2012年03月開工，至2013年12月完成主體結(jié)構(gòu)竣工及驗收，并于2014年12月完成精裝修施工。北京國有資本經(jīng)營管理中心（以下簡稱“國管中心”），是一家經(jīng)市政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨資的大型投資控股公司，同時也是市政府專門設(shè)立的進行國有資本經(jīng)營與股權(quán)管理的平臺公司。未來，國管中心將是實現(xiàn)北京市委市政府戰(zhàn)略意圖的產(chǎn)業(yè)投資、資本運作、產(chǎn)業(yè)整合、創(chuàng)業(yè)投資、股權(quán)管理的標(biāo)桿和高端服務(wù)平臺。鑒于國管中心入駐該項目所代表的重要意義，市政府對該項目十分的重視。本文通過對金融街E9項目成本管理實踐過程的全面跟蹤和詳細(xì)調(diào)研，檢驗代建開發(fā)項目成本管理的有效
4、管理方法及其實際管理效果，總結(jié)成本管理在該項目的實際應(yīng)用效果，并為行業(yè)內(nèi)其他類似項目的成本管理提供實際參考和借鑒基礎(chǔ)，提出成本管理在代建項目中發(fā)展的展望及構(gòu)想。........................1.2國內(nèi)外成本管理的發(fā)展與研究現(xiàn)狀1.2.1國外的發(fā)展與研究現(xiàn)狀一般認(rèn)為，從19世紀(jì)20年代后期成本管理理論才逐步發(fā)展起來，但其實早在15世紀(jì)的中葉，由于人們計算銷售損益的需要，就已經(jīng)出現(xiàn)了作為成本管理基礎(chǔ)的成本核算。在人類的早期，整個市場受到較低的生產(chǎn)和交換水平的限制，而處于嚴(yán)重的賣方市場，所以消費者只能被迫接受市場中現(xiàn)有的產(chǎn)品，根本沒有可供選擇的余
5、地。在這種形式下，相對于成本核算而言，產(chǎn)品生產(chǎn)者則更加注重如何實現(xiàn)生產(chǎn)率的提高和產(chǎn)品產(chǎn)量的增大。真正意義上的成本控制是到近代工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的萌芽時期才產(chǎn)生的。此時，西方國家開始興起第一次工業(yè)技術(shù)革命，一些初具規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)也逐漸形成，在這些企業(yè)的實際經(jīng)營管理活動中才逐步的確立了成本控制的重要地位。成本控制的發(fā)展，至今主要經(jīng)歷了三個階段。首先是從20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代，這一時期，普遍將產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和直接制造費用視為產(chǎn)品的成本，而其他在管理活動和銷售活動過程中所產(chǎn)生的相關(guān)費用則被統(tǒng)一視為期間費用，并不計算在產(chǎn)品的成本之中。從20世紀(jì)5
6、0年代后到60年代末這一時期，則是成本控制發(fā)展的第二階段。在這個階段，市場由于受到大幅提高的生產(chǎn)力水平和快速進步的科學(xué)技術(shù)的影響，競爭日益激烈，其結(jié)果是直接導(dǎo)致了消費者對產(chǎn)品性能要求的日益提高。因此，企業(yè)經(jīng)營者也開始隨之將其關(guān)注的重點由產(chǎn)品的產(chǎn)量逐漸轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的質(zhì)量方面。此時，生產(chǎn)企業(yè)的主要管理目標(biāo)放在了全面的質(zhì)量管理上。此后，從20世紀(jì)70年代直至今日，成本控制又開始了第三階段的發(fā)展。此時，企業(yè)經(jīng)營者不再只關(guān)注產(chǎn)品成本本身，而是將更多關(guān)注力轉(zhuǎn)移到了成本是如何產(chǎn)生的。企業(yè)經(jīng)營者不斷地開拓思路，開始積極地探索如何從全局的角度來改進企業(yè)的生產(chǎn)鏈，同時，企業(yè)也更加
7、注重全過程的控制管理以及開發(fā)和創(chuàng)新產(chǎn)品。近些年，國外一些學(xué)者還相繼提出了例如供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理以及責(zé)任成本等成本管理的思想和方法，進一步拓寬了成本管理的思路和范圍，也推動了項目成本管理的發(fā)展。..........................第2章代建項目成本管理及影響因素2.1代建項目成本管理的目的及原則2.1.1代建項目成本管理的目的及意義所謂代建項目,是指項目通過招標(biāo)等方式，選擇具有專業(yè)資質(zhì)的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，并對項目投資、質(zhì)量和工期進行嚴(yán)格的專業(yè)控制，在竣工驗收后再移交給業(yè)主單位。代建制度在一定程度上克服了以往由政府或投資方直接負(fù)責(zé)項目開
8、發(fā)，并由非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員擔(dān)任工程項目的管理者，
