惠普的無(wú)序管理模式

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1、惠普的無(wú)序管理模式多年來(lái)，人們一直認(rèn)為經(jīng)理是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經(jīng)理們認(rèn)為發(fā)號(hào)施令、獨(dú)斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應(yīng)該對(duì)他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個(gè)總裁。他們根本沒(méi)有意識(shí)到自己鼠目寸光，因?yàn)檫@種管理方法只能發(fā)揮一時(shí)的作用，最終必然會(huì)導(dǎo)致群情激憤的?？傆幸惶焐朴诎l(fā)號(hào)施令的總裁們會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的做法不但沒(méi)有籠絡(luò)住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會(huì)隨時(shí)背叛他。當(dāng)總裁們不失時(shí)機(jī)地想出新辦法控制員工行為，操縱公司一切事務(wù)時(shí)，他的雇員也正在千方百計(jì)、摩拳擦掌做好準(zhǔn)備隨時(shí)脫離他的高壓統(tǒng)治。???這種“管理即控制”模式還會(huì)營(yíng)造一種過(guò)火的政治

2、環(huán)境。在這種環(huán)境下，勢(shì)力范圍之爭(zhēng)、勞工爭(zhēng)端、高壓統(tǒng)冶等一些現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。這不僅會(huì)給公司帶來(lái)不良后果，而且最終還會(huì)削弱公司實(shí)力，從而使公司無(wú)法達(dá)到為用戶服務(wù)的目的，甚至還會(huì)產(chǎn)生“過(guò)分控制”的現(xiàn)象。比如把產(chǎn)品引入市場(chǎng)這種最簡(jiǎn)單的事情也要經(jīng)過(guò)各級(jí)簽字，多方協(xié)商，達(dá)成協(xié)議才得以批準(zhǔn)。由于機(jī)構(gòu)的復(fù)雜，做一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作也會(huì)不知不覺(jué)地卷入政治漩渦中。很多人認(rèn)為：大企業(yè)應(yīng)該建立起龐大的管理機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)實(shí)施管理，也就是說(shuō)：企業(yè)越大，行政機(jī)構(gòu)就應(yīng)該越多，企業(yè)因此才能發(fā)展。但是事實(shí)并非如此，即使是小企業(yè)，在經(jīng)理們事無(wú)巨細(xì)的干預(yù)下也不會(huì)繁榮，反而會(huì)每況愈下。但惠普公司的經(jīng)驗(yàn)卻告訴我們，管理機(jī)構(gòu)是可以做到又大、

3、又富于靈活性的。為了更好地解釋這兩種管理模式所帶來(lái)的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過(guò)DIGITAL而成為美國(guó)第二大計(jì)算機(jī)公司的吧！???在所有的70年代繁榮一時(shí)的計(jì)算機(jī)廠商中，歷經(jīng)了15年的風(fēng)風(fēng)雨雨，艱難險(xiǎn)阻，卻能轉(zhuǎn)危為安，而沒(méi)有面臨停工、破產(chǎn)和失去市場(chǎng)威脅的企業(yè)，也只有惠普公司一家了。???許多企業(yè)的經(jīng)理們要靠“數(shù)量”取勝。歸根到底就是要通過(guò)克扣員工工資來(lái)增加企業(yè)利潤(rùn)。比爾·休略特和戴維·帕卡德（惠普公司的創(chuàng)立者）卻認(rèn)為只有員工們受益，企業(yè)才會(huì)繁榮，企業(yè)應(yīng)該給員工們提供一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境，幫助他們擺脫隨時(shí)被解雇的不安心理。隨時(shí)解雇員工的做法在當(dāng)時(shí)的電腦界是很正常的。但比爾和戴

4、維卻認(rèn)為，強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)體，應(yīng)創(chuàng)立一種不拘禮節(jié)的公司作風(fēng)。在經(jīng)營(yíng)和管理惠普公司的過(guò)程中，比爾和戴維創(chuàng)立了一種為員工服務(wù)的企業(yè)文化。在這種新型管理模式的指導(dǎo)下，惠普公司不斷繁榮發(fā)展。???當(dāng)時(shí)惠普公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是總部設(shè)在馬薩諸塞州的DIGITAL公司（1957年由畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的電子工程師肯·奧爾森創(chuàng)立）。奧爾森認(rèn)為DIGITAL公司的一切行動(dòng)都要以他的意志為轉(zhuǎn)移，他甚至創(chuàng)造了企業(yè)座右銘：“一個(gè)公司，一個(gè)策略，一個(gè)思想?！盌IGITAL公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向極端的一個(gè)例子。???奧爾森的命令就是圣旨，沒(méi)有他的命令任何工作都不能啟動(dòng)。專斷是D

5、IGITAL公司走下坡路的主要原因。雖然現(xiàn)今的許多公司都存在這種情況，但在當(dāng)今的形勢(shì)下，這種做法必然會(huì)使企業(yè)走向滅亡。???從表面上看起來(lái)，惠普公司的經(jīng)營(yíng)方式與DIGITAL極其相似，兩個(gè)公司都向同類用戶出售小型計(jì)算機(jī)，但惠普公司權(quán)力下放，企業(yè)文化輕松靈活，員工們有決策權(quán)。而在DIGITAL公司，獨(dú)斷專行的管理思想滲透到了DIGITAL公司企業(yè)文化的各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)的DIGITAL公司是個(gè)成功的企業(yè)，是世界最大的小型機(jī)廠商，同時(shí)也是北美洲第二大計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)（僅次于IBM公司）。就是到了1988年，DIGITAL公司在小型計(jì)算機(jī)銷售方面也仍處于領(lǐng)先地位，年收入達(dá)到124億美元，幾乎是惠

6、普公司年收入的兩倍。???1994年，情況發(fā)生了變化。由于管理得法，惠普公司年銷售額增至240億美元，公司以每年銷售額增長(zhǎng)24%的速度迅速發(fā)展。而DIGITAL公司的年收入?yún)s只有135億美元，如果把通貨膨脹的因素考慮進(jìn)來(lái)，它的銷售額同1988年相比還有所下降。???權(quán)力下放幫助惠普公司及時(shí)對(duì)用戶需求做出反應(yīng)。因此，惠普公司很早就進(jìn)入了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。目前，惠普的各個(gè)分公司不僅向市場(chǎng)上銷售桌面計(jì)算機(jī)，他們還設(shè)計(jì)出一種便攜式超小型計(jì)算機(jī)并投放市場(chǎng)?；萜盏拇蛴C(jī)分公司還占領(lǐng)了桌面打印機(jī)市場(chǎng)?；萜展驹谟?jì)算機(jī)領(lǐng)域因勇于改革，大膽創(chuàng)新而聞名。他們經(jīng)常主持研制和開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，和英特爾公司聯(lián)

7、合設(shè)計(jì)的P7型超速微型數(shù)字機(jī)就是他們革新的成果。???90年代的計(jì)算機(jī)工業(yè)已發(fā)生了巨大的變化?；萜展疽裁媾R低盈利、日益強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和要求苛刻的用戶群體等一系列實(shí)際問(wèn)題。令世人關(guān)心的是，惠普公司如何對(duì)這些挑戰(zhàn)做出反應(yīng)呢？惠普沒(méi)像其他公司那樣加強(qiáng)和鞏固高層管理部門的權(quán)力，而是更進(jìn)一步地下放權(quán)力。???與惠普公司不同的是，DIGITAL公司龐大的官僚機(jī)構(gòu)決定了他們很難生產(chǎn)出令用戶滿意的產(chǎn)品。創(chuàng)始人肯·奧爾森對(duì)個(gè)人計(jì)算機(jī)不感興趣，當(dāng)然對(duì)用戶的需求只能置若罔聞了