企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)

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1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)生存、可持續(xù)發(fā)展，乃至永續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。幾乎所有企業(yè)都擁有領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)對(duì)人力的需求，女口:GE在100多年的發(fā)展中，該公司的9位CEO都是自己內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的。在麥當(dāng)勞的企業(yè)里，有超過(guò)75%的餐廳經(jīng)理、50%以上的中高階主管、以及1/3以上的加盟經(jīng)營(yíng)者，是由計(jì)時(shí)員工開(kāi)始的。吉姆柯林斯領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)歷時(shí)5年深入研究了《財(cái)富》500強(qiáng)30年間(1965-1995)上榜的1435

2、家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹。這11家卓越公司中有10家的CEO是從內(nèi)部提拔的。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計(jì)表明：中國(guó)企業(yè)平均壽命為6?7年；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均壽命為2.9年；民營(yíng)企業(yè)生存超過(guò)5年的不到9%；民營(yíng)企業(yè)生存超過(guò)8年的不到3%o而美國(guó)的民營(yíng)企業(yè)平均壽命卻為40年。為何中國(guó)的企業(yè)會(huì)如此的“短命”，其中的原因應(yīng)該會(huì)有很多很多，女口：市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)、資金、執(zhí)行力、管理等因素，但是還有一個(gè)重要的原因莫過(guò)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)(人才培養(yǎng))。國(guó)內(nèi)的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方

3、面存在四類問(wèn)題:1?“臨時(shí)抱佛腳”，平時(shí)重視不夠、投入不足，一旦機(jī)遇來(lái)臨，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才無(wú)論是人數(shù)還是能力都捉襟見(jiàn)肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯(cuò)失成長(zhǎng)的良機(jī)；2.“無(wú)從下手”，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、缺乏系統(tǒng)、方法欠佳、收效甚微，大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立起領(lǐng)導(dǎo)人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；3?“拔苗助長(zhǎng)”，這類現(xiàn)象在高成長(zhǎng)企業(yè)比比皆是，常?！笆勘?dāng)做排長(zhǎng)用，排長(zhǎng)當(dāng)做連長(zhǎng)用，連長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)隊(duì)用”，導(dǎo)致人崗錯(cuò)配、管理問(wèn)題層出不窮

4、，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位4?“重事輕人”，企業(yè)過(guò)于重視領(lǐng)導(dǎo)人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了他們帶隊(duì)伍的能力，忘記了“領(lǐng)導(dǎo)力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)”。即使擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善于識(shí)人用人、授權(quán)賦能、激勵(lì)人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)，不能貢獻(xiàn)人才。很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)也想在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面做得更好，也投入了不少精力和財(cái)力等資源，但收效卻甚微，主要的問(wèn)題出在于以下四個(gè)方面：1.領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有學(xué)會(huì)做最重要的事情；2?領(lǐng)導(dǎo)者缺乏選拔人才的技能，同時(shí)公司對(duì)業(yè)績(jī)的重視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)人才選拔

5、的重視）。選拔流程將出現(xiàn)以下不良后果：A、未能識(shí)別和雇傭真正合適的人，在選拔流程中對(duì)理想的候選人視而不見(jiàn)；B、讓不合適的人在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作得太久；C、選錯(cuò)人才；3.各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源部門(mén)工作不滿意，甚至不買帳；4?人力資源部門(mén)工作錯(cuò)位。人力資源部門(mén)的重心應(yīng)在于識(shí)別擁有高潛質(zhì)的“明日之星”，把他們安排到關(guān)鍵崗位，而不是掛著人力資源的“牌子”，只做著招聘、考勤、發(fā)放工資等人事行政工具。真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)，是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的工程，它應(yīng)有企業(yè)的最高管理者的參與（而不僅是支持）、有專業(yè)的人士參與，通過(guò)對(duì)

6、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的崗位分析、能力分析識(shí)別各級(jí)別能力的需求，進(jìn)而形成一種企業(yè)人才梯隊(duì)培養(yǎng)的文化。很多的企業(yè)并沒(méi)能腳踏實(shí)地地做好基礎(chǔ)的工作，期望著從外部“空降”一兩位高薪、有經(jīng)驗(yàn)的人力資源高手來(lái)解決整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)，但是領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)給予的支持不夠，各級(jí)、各部門(mén)也不買HR的帳，最后搞得有能力的“空降，人員因“水土不服”而“犧牲”。真正的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)包含以下三個(gè)層次：1?領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的體系模式，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、政策、制度和流程；第1頁(yè)第2頁(yè)