目標與績效管理1224

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1、目標與績效管理1224目標與績效管理楊小隆您認為的“課程目標”和“學習期待”您來這門課程，所期待學習到的內(nèi)容？您學習后，要解決什么問題（公司、個人）？您以前如何看待“績效評估”和“績效管理”？您認為企業(yè)目前在績效管理上存在的問題，改進的方向？培訓過程的共同綱領尊重任何發(fā)言人，不打斷別人的發(fā)言尊重與自己的觀點相反的競爭對手積極參與討論，分析，永遠不當旁觀者忘記自己在組織中的頭銜和權力自己貢獻觀點，加入討論是第一位的沒有明白的一定要問，直到明白怎么做集思廣益建筑過程中工人們有明確的目標嗎？是什么樣的目標，是怎樣產(chǎn)生出來的？房主有自己明確的房屋愿景嗎？房主的愿景目標藏在哪里

2、？建筑工人是否于房主進行了目標的溝通？雙方對于目標是否達成完全的認同？認同的差距是怎樣產(chǎn)生的？對我們現(xiàn)實工作中的績效管理有何啟示？伊利集團的“績效價值鏈”內(nèi)部管理體系和流程物流和運輸品質(zhì)和安全研發(fā)和生產(chǎn)采購和營運顧客伊利集團的“績效達成”模式產(chǎn)品價值（非商品狀態(tài)）顧客價值營銷模式：經(jīng)銷商管理保值增值貶值伊利集團的績效輻射方式內(nèi)部管理體系和流程目標管理領導力管理關鍵績效指標（KPI）執(zhí)行力管理經(jīng)銷商業(yè)績KPI自產(chǎn)品到商品的過程經(jīng)銷商管理伊利集團2005年目標績效管理的咨詢和建議《目標管理》與《KPI科學績效管理》的結(jié)合《結(jié)果導向》和《過程管理》的合理關注“企業(yè)績效管理”

3、和“個人職業(yè)發(fā)展”的平衡考慮規(guī)劃公司愿景目標愿景目標戰(zhàn)略戰(zhàn)術行動visiongoalstrategiestacticactions目標管理的年度循環(huán)流程目標制定M1>.b.o目標分解和認同管理m.b.a過程管理Processmanagement績效反饋p.a人員發(fā)展計劃m.p強化措施頭腦風暴審核我們的績效評估（參考評估表）對業(yè)績的激勵性對參與者的授權業(yè)績過程的控制力對業(yè)績結(jié)果正相關性TOWS審核的維度備注：績效管理和評估對公司的意義有助于企業(yè)最大效率的贏得市場競爭力有助于企業(yè)的長期發(fā)展有助于幫助企業(yè)判斷作出公平薪資決策保持發(fā)展高績效的人才有助于界定有效的工作行為有助于

4、訓練締造出強于對手的人力資源備注：績效管理對于員工的意義明確自己的競爭優(yōu)勢和個人價值明白自己的不足（能力，技術，行為）明確組織的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標可以決定自己的職業(yè)生涯方向，目標能獲得公平，公正，有效的工作評價符合自己貢獻的工資，獎勵和發(fā)展機會自己對自己的行為于業(yè)績負責業(yè)績管理的條件（組織成熟度）公司的行業(yè)屬性？其成熟度是否具備？企業(yè)愿景：核心競爭力，核心價值觀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和使命宣言組織機構，職位分析，職務說明人力資源哲學和公司標準行為準則人力資源政策：員工核心競爭能力人力資源管理：吸引，保留，激勵績效管理的三種形式科學績效管理目標管理智慧管理高度大腦創(chuàng)新高度民主參

5、與高度集權高度肌肉/執(zhí)行何為目標管理根據(jù)2>#99ff99'>MBA權威管理專家stevenrobbins:《目標管理》和目標設置理論的最大區(qū)別，就是強調(diào)全員參與式管理，人力資源民主管理，不是如同往常，有上級給下級制定任務，下級被動服從，接收評估，而是共同進行目標的制定，認同和協(xié)議式過程管理。個人發(fā)展目標成為組織的管理曾層成員目標之一。單純進行績效考核的誤區(qū)績效評估不能代替績效目標管理績效目標管理的核心是雙向認同企業(yè)，是否建立了明確的業(yè)績標準？這些標準能否分解到各個線性部門？薪酬制度是否支持業(yè)績激勵型管理？管理人員能否與員工溝通，督導，激勵有沒有階段性績效反饋？業(yè)績視

6、角不同的目標困擾部門經(jīng)理的職能本位目標員工個人目標總經(jīng)理目標回顧您企業(yè)的年度經(jīng)營目標全公司的“戰(zhàn)略目標”財務目標和決策層手中的主攻方向公司的使命宣言和市場戰(zhàn)略總經(jīng)理的業(yè)績壓力和挑戰(zhàn)績效責任和年度經(jīng)營“最底線”目標公司的發(fā)展目標：企業(yè)員工行為目標計劃任務管理VS目標管理憑借預算和計劃憑借總司令的目標常規(guī)的崗位分工一崗多能，團隊配合固定崗位職責說明個人的職業(yè)發(fā)展目標上級下達的具體行為目標的共同協(xié)議表現(xiàn)評估重在行為業(yè)績評估重在績效不強調(diào)過程檢查強調(diào)“過程管理者”不強調(diào)督導反饋激勵強調(diào)經(jīng)理的領袖責任員工被動執(zhí)行員工：MBO的主人制定目標的“聰明”原則Specific具體Mea

7、surable可衡量Achievable通過努力能夠完成Resultoriented結(jié)果為導向Timebound有時效的目標分解的注意事項重要的是，各部門和人員不應當在董事會批準實施的公司目標外，另立工作目標目標的分解：按照本部門的工作職能落實貫徹最高領導人的目標參照上級的個人目標（如果是合理分解后的最高目標分攤部分），制定自己的目標納入時間框架目標分解的步驟公司有總戰(zhàn)略目標了嗎？您部門在企業(yè)完成自己目標中的地位？量化全公司的目標為部門階段性目標分攤后的公司目標落實到所有部門部門將分解后的公司目標分派到崗位個人崗位對部門目標的整合落實部門保留某些團隊