完善與深化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理探討

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1、完善與深化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理探討摘要：隨著南方電網(wǎng)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的全面實施和企業(yè)管理向精益化方向的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建客觀、科學(xué)、量化的員工績效考核體系，形成有效的激勵機(jī)制，促使供電企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，是人力資源管理的重點工作，也是實現(xiàn)“以客戶為中心”的具體體現(xiàn)和內(nèi)在要求。然而，供電企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟(jì)和壟斷市場地位的影響，全面實施績效管理還處于起步階段。該文試從筆者所在縣級供電企業(yè)績效實施情況問題分析入手，并通過進(jìn)一步完善與深化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理實踐實證研究，探索績效管理完善對策

2、。關(guān)鍵詞：完善；戰(zhàn)略；績效管理；探討筆者所在的縣級供電企業(yè)由于受所在地域文化和企業(yè)基礎(chǔ)相對薄弱等因素的影響，企業(yè)效益長期以來一直未能取得突破性提高，雖然經(jīng)過近幾年的努力取得了一定的進(jìn)步，但是企業(yè)員工仍然存在傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”和“小富則安、不思進(jìn)取”的消極懶惰思想，自我管理、自我學(xué)習(xí)的動力不足，企業(yè)整體績效亟需改善。企業(yè)的管理現(xiàn)狀已不能完全適應(yīng)供電企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的改革需求，人力資源素質(zhì)偏低已成為實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)先目標(biāo)較為明顯的一塊短板，制約著企業(yè)現(xiàn)代管理水平的提高，制約著供電企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)要為社會承擔(dān)更

3、多更好的社會責(zé)任的服務(wù)質(zhì)量。如何運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾硎侄尾拍苡行Ъ顔T工愿景與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，是擺在供電企業(yè)面前的一項嚴(yán)峻課題。廣東電網(wǎng)公司為實現(xiàn)南方電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略落地，達(dá)成創(chuàng)建國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)供電企業(yè)的目標(biāo)，于2009年推出開展績效管理創(chuàng)先工作，建立了以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理機(jī)制。筆者所在企業(yè)自開展績效管理創(chuàng)先工作以來，通過實施全員考核，員工更加主動關(guān)注績效，更加重視績效指標(biāo)和工作任務(wù)的完成時限和質(zhì)量，積極性和主動性有明顯提高，績效管理的效用得到初步顯現(xiàn)。但由于開展績效管理的時間較短，員工對績效管

4、理的認(rèn)識不夠全面和深刻，造成了對績效管理片面地理解和執(zhí)行，影響了績效管理效用的發(fā)揮。因此，我們必須糾正一些問題和消除誤解，通過以戰(zhàn)略為導(dǎo)向完善和深化績效管理，去持續(xù)引導(dǎo)、幫助員工，使企業(yè)的目標(biāo)和員工個人的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，才能迗到績效管理的真正目的。以下是績效管理實施過程中主要存在的一些問題：1績效管理還停留在考核階段?？冃Э己藶榭己硕己?，績效結(jié)果應(yīng)用面較窄，只是與績效工資掛鉤，沒有與員工的晉升、降級、培訓(xùn)等直接掛鉤，對績效結(jié)果還沒有進(jìn)行有效管理。2基層班組考核指標(biāo)量化不足，定性評價不客觀。從實施情況看

5、，存在評價人與被評價人信息不對稱的問題，容易出現(xiàn)評價者憑個人經(jīng)驗和主觀意識進(jìn)行評價，主觀性太強(qiáng)，導(dǎo)致考核者無法正確地評估，評價結(jié)果不客觀，也導(dǎo)致橫向評價變成了“人緣”評價或“你好我好大家好”的評價，造成員工之間的矛盾，績效考核實施效果不理想。3評價體系的缺失。在績效評價體系建設(shè)方面較為欠缺，部門主任統(tǒng)籌協(xié)調(diào)力度不足，部門之間各打各的算盤，導(dǎo)致績效評價者信息不對稱，績效考核與日常實際工作脫節(jié)，出現(xiàn)重結(jié)果輕過程管理，不注重過程控制的情況。4傳統(tǒng)供電企業(yè)文化的影響。由于職工長期受計劃經(jīng)濟(jì)國有企業(yè)全民所有制管理體制

6、的影響，習(xí)慣于傳統(tǒng)的粗放型管理模式，對運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)進(jìn)行企業(yè)管理抵觸較大，認(rèn)為實施績效是“無工找工做”、“自找麻煩”，在上級實施績效考核時，下級扯皮和“給面色”的現(xiàn)象時有發(fā)生，更有甚者事后尋機(jī)報復(fù)，導(dǎo)致考核者礙于情面在考核時不敢得罪人，充當(dāng)老好人，使績效考核流于形式，影響績效作用的發(fā)揮。5績效溝通與反饋較為缺乏。目前績效管理偏重于績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的實施，忽略了對績效目標(biāo)完成過程的控制和管理，員工績效溝通能力缺乏，高績效企業(yè)文化基礎(chǔ)仍較為薄弱，績效溝通與輔導(dǎo)工作有待加強(qiáng)。以上績效管理上的問題，制約著

7、供電企業(yè)管理水平的提高。隨著創(chuàng)先工作的全面實施和深入開展，構(gòu)建客觀、科學(xué)、量化的員工績效考核體系，形成有效的激勵機(jī)制，是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的重要手段，也是促使供電企業(yè)由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變和實現(xiàn)“以客戶為中心”的具體體現(xiàn)和內(nèi)在要求。針對績效管理存在的問題，圍繞如何完善績效評價標(biāo)準(zhǔn)和體系，形成有效的績效管理激勵機(jī)制，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面著手解決：1將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理就是各部門將企業(yè)分解下來的指標(biāo)和內(nèi)部確定的各項業(yè)績指標(biāo)細(xì)化量化，按關(guān)聯(lián)程度大

8、小細(xì)分到每個崗位，各項指標(biāo)橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)了員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起，使員工之間、各部門之間互助合作，爭先恐后完成工作任務(wù)、達(dá)成績效目標(biāo)。2以能力評估為依據(jù)，優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)推進(jìn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理工作的切入點是組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的規(guī)范化，直接促使管理者不斷關(guān)注分工協(xié)作，關(guān)注部門組織的優(yōu)化，按照人崗相適、人事相宜的原則，以員工勝任能力評估為依據(jù)開展常態(tài)化的崗位輪換，把合適的人，放在