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1、·IBM的教練式管理與人才培養(yǎng)之道引言：“教練如鏡”，這是IBM廣泛推行的教練式管理所強(qiáng)調(diào)的要旨。目前，教練式管理已被證明是對提高組織績效和員工技能非常有效的管理方式。教練式管理是重要的應(yīng)對方法之一。而國內(nèi)企業(yè)引入教練式管理方法時(shí)，需要注意三個(gè)問題：第一，提供寬松的人才發(fā)展環(huán)境，真正關(guān)心員工；第二，做好對經(jīng)理人的培訓(xùn)；第三，將能力提升與員工發(fā)展緊密連接。?????“教練如鏡”，這是IBM廣泛推行的教練式管理所強(qiáng)調(diào)的要旨。目前，教練式管理已被證明是對提高組織績效和員工技能非常有效的管理方式，因此，也成為IBM對PeopleM
2、anager的明確要求。??教練式管理對經(jīng)理的挑戰(zhàn)在IBM來看，經(jīng)理的職責(zé)不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過引導(dǎo)、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問題的辦法。教練式管理更加考驗(yàn)經(jīng)理人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，這突出表現(xiàn)在：首先，你需通過有效的傾聽和發(fā)問，讓員工先理解真正的目標(biāo)或目的是什么（Goal）；進(jìn)而，幫助員工理清自己面臨的環(huán)境是怎樣的，有哪些困難、哪些優(yōu)勢，已經(jīng)做了什么、還差什么（Reality）；再來啟發(fā)員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優(yōu)劣（Options）；最后，激發(fā)員工完成任務(wù)的意愿，并提醒時(shí)間表（Will）。這就是
3、教練式管理應(yīng)用中的典型流程：“GROW”模式。我們不會強(qiáng)迫員工去做事，教練式管理兼顧了企業(yè)和員工雙方的需求，它對經(jīng)理的挑戰(zhàn)，就是要始終把自己放在“后臺”的位置，讓員工在“前臺”解決問題并享受榮譽(yù)。這樣做的好處是：能迅速培養(yǎng)員工解決問題的思路、意識、能力和意愿。通過一段時(shí)間的投入，一個(gè)有智慧而又能“打仗”的隊(duì)伍就建起來了。優(yōu)秀經(jīng)理人需做好七件事2011年6月16日是IBM成立一百周年的日子。一位高管在會上曾對員工說：“我并不要求你們一輩子在IBM服務(wù)，但我希望你們在IBM的每一天都有價(jià)值，都有成長，對你的職業(yè)生涯有幫助。”I
4、BM正是以這樣一種開放而積極的心態(tài)來對待員工，始終把員工成長作為公司的一項(xiàng)重要任務(wù)。而經(jīng)理是影響員工成長的關(guān)鍵因素。在IBM，作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，需要做好七件事：第一，使員工清楚自己的工作職責(zé)和公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的關(guān)系；第二，事例為導(dǎo)向，設(shè)定清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，以謙和的方式直接提供反饋，并能主動管理低貢獻(xiàn)者；第三，承認(rèn)員工為團(tuán)隊(duì)所做出的杰出貢獻(xiàn)；第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題并在IBM的大環(huán)境中贏得成功；第五，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作（不論是跨部門、跨文化，還是跨區(qū)域）；第六，鼓勵(lì)員工更加富有創(chuàng)新精神，支持那
5、些可供實(shí)現(xiàn)的想法與主意；第七，培養(yǎng)那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識，并不斷為每個(gè)報(bào)告給你的員工設(shè)定清晰的發(fā)展計(jì)劃與目標(biāo)。光有經(jīng)理的幫助還不夠，IBM也為員工提供了一套完備的、不斷更新能力發(fā)展的體系。那么，IBM在人才培養(yǎng)方面到底有什么獨(dú)到之處呢？首先是理念上的領(lǐng)先和堅(jiān)持。IBM將員工視為“人力資本（HumanCapital）”，核心是員工不是被用來消耗的外部資源，而是企業(yè)的一部分，經(jīng)理人需要關(guān)注其發(fā)展和增值。IBM每隔幾年就會針對市場的變化、戰(zhàn)略的需要，規(guī)劃未來的技能要求，并鼓勵(lì)員工發(fā)展相應(yīng)的技能。在完善的職業(yè)
6、生涯體系下，員工會根據(jù)公司的需要和個(gè)人的興趣來規(guī)劃自己未來一年的個(gè)人能力提升計(jì)劃（IDP），進(jìn)而參加相應(yīng)的培訓(xùn)和能力提升項(xiàng)目。在每年一次的能力認(rèn)證（PDFA）中，當(dāng)員工充分證明自己已具備基本相關(guān)技能時(shí)，則在接下來的升值加薪中就有了優(yōu)先權(quán)。??其次，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式。除了教練式管理理念的廣泛應(yīng)用，IBM常用的人才培養(yǎng)方式還包括：課堂式學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、在崗實(shí)踐、師徒制、輪崗、“影子計(jì)劃”等。比如課堂式學(xué)習(xí)。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈和專業(yè)分工，IBM首先將全球40萬員工劃分在22個(gè)族群49個(gè)序列里，再根據(jù)不同的族群、序列開發(fā)了詳盡的能
7、力模型，成為課程體系開發(fā)的基礎(chǔ)依據(jù)，從而根據(jù)能力預(yù)測和能力評估的結(jié)果，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)規(guī)劃。IBM的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)則注重全員參與和對最新技術(shù)的應(yīng)用。目前，IBM已實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一學(xué)習(xí)平臺。針對不同族群、序列的能力模型，IBM任何一個(gè)員工都可以在網(wǎng)絡(luò)平臺上找到相應(yīng)的學(xué)習(xí)要點(diǎn)、推薦書籍和推薦課程，進(jìn)行在線學(xué)習(xí)，也可以在網(wǎng)上申請線下課程，經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)后就可以參加培訓(xùn)。對于在崗實(shí)踐，IBM的一些課程會要求學(xué)員制定未來3～6個(gè)月的實(shí)踐計(jì)劃，明確自己要通過做什么事來鍛煉和提升什么能力，具體的產(chǎn)出是什么，有的還需有階段評估環(huán)節(jié)。師徒制在IBM作為
8、一個(gè)非官方的傳統(tǒng)被一直保存了下來。員工自己可以跨部門跨層級地去找，也可通過自己的PeopleManager推薦，在IBM內(nèi)部認(rèn)1～2名師傅。對于輪崗，安排高級管理人才在業(yè)務(wù)部門、管理部門，或者到中國、歐洲、巴西等不同國家或區(qū)域進(jìn)行2～3年一次的輪崗，可以全面培養(yǎng)他們各方面的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而能走到更高的崗位上去
