淺析管理流程再造與組織

《淺析管理流程再造與組織》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、淺析管理流程再造與組織“扁平化”管理流程再造是以流程為導(dǎo)向的新型管理模式，組織內(nèi)部實行“扁平化”結(jié)構(gòu)。管理流程再造克服了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的信息流通、管理成本大、效率低及信息傳遞失真等弊端，追求短流程、高效率的目標，可迅速理順管理職能，從而提高企業(yè)的競爭力。€、八?■」一1刖呂管理流程再造就是按市場導(dǎo)向和企業(yè)目標，組合一系列相互關(guān)聯(lián)的管理或工作行為，合理、順暢、快速地將企業(yè)的資源投人轉(zhuǎn)化為效益產(chǎn)出。它將傳統(tǒng)的按專業(yè)劃分、金字塔型的多層級管理模式，改造為以流程為導(dǎo)向的管理模式，實行“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)。再造過程涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、利益關(guān)系的調(diào)整、管理方式的轉(zhuǎn)換等多個層面。管理流程再造是難度很

2、大的基礎(chǔ)工作，但對深化企業(yè)改革、提高企業(yè)競爭力具有非常關(guān)鍵的作用。2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端2.1信息溝通不暢?管理成本加大傳統(tǒng)企業(yè)按職能分工設(shè)置組織機構(gòu)，根據(jù)管理職能的專業(yè)特性分配相關(guān)工作，形成直線職能的組織機構(gòu)。在計劃經(jīng)濟吋代，直線形組織機構(gòu)對提高管理工作的專業(yè)水平、確保正常生產(chǎn)起到了積極的作用。但其管理業(yè)務(wù)流程被分散在各專業(yè)職能部門內(nèi)，對顧客和服務(wù)對象的反應(yīng)速度慢，辦事手續(xù)繁多，重復(fù)周轉(zhuǎn)和無效勞動多，各部門間的摩擦和協(xié)調(diào)往往通過“文山會海，，加以解決。在企業(yè)走向市場的信息化時代，其負面影響日趨嚴重，主要表現(xiàn)在:業(yè)務(wù)流程按專業(yè)被各個部門分割成缺乏連貫性的任務(wù)，涉及跨部門的管理事項，協(xié)調(diào)控制

3、難度大;部門Z間信息流通不暢、速度徑，難以直接感受市場需求;管理分工過度細化，管理成本加人。為了改變這種狀況，企業(yè)也經(jīng)常進行組織機構(gòu)改革，重新調(diào)整部門職能，或是將管理職能高度集中，或是下放更大的管理權(quán)限。但由于未從根本上理順管理流程，難以徹底解決問題。2.2信息傳遞失棄，管理效率低下傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，管理層次多、分工細，是一個等級分明的權(quán)利金字塔，通過管理的等級鏈進行垂直領(lǐng)導(dǎo)，每個部門按規(guī)定的職能各司其職、各自獨立。這種管理體制雖然有利于發(fā)揮專業(yè)化技能，但效率低下，只對上級負責(zé)?而不對顧客或服務(wù)對象負責(zé);同級之間靠上級協(xié)調(diào)，易延誤時機.造成決策失誤;部門職能邊界不清，容易產(chǎn)生管理真空或

4、重復(fù)交叉。在層級服從體制上講求級別服從，即下級服從上級;部門和個人服從主管領(lǐng)導(dǎo);按專業(yè)管理日標評價丁作優(yōu)劣，難以自覺服從用戶;企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時用于向大家灌輸H標，協(xié)調(diào)行動。這種情況下，卜級的指示信息經(jīng)過層層傳達，往往失真嚴重據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，第一次信息傳遞時內(nèi)容會失真30%,笫二次失真55%,第三次更是高達82%,因而造成決策層的信息不能快速準確地下行至基層員工，員丁的反映也不能順暢地上行至決策層，直接影響到管理的正常進行。3實施管理流程再造的益處3.1便于理順管理職能?提高運營效率企業(yè)實施流程再造，必然要理順管理職能，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇必須適應(yīng)流程化管理的需要，實

5、行以流程化為導(dǎo)向的管理模式，改變過去以職能分工為主導(dǎo)，按專業(yè)組織劃分的模式.流程導(dǎo)向型的企業(yè)組織，強調(diào)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標和任務(wù)，把全部流程當作整體，將有關(guān)部門管理職能進行集成和組合;以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，將不同專業(yè)部門按流程化要求有機地組合和協(xié)作;建立跨部門的機動團體，按流程管理要求設(shè)置組織和崗位，充分考慮流程的需要;強調(diào)全流程績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，實現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務(wù)。以企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)為例，研發(fā)過程需要開展市場和用戶需求的調(diào)查，組織產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)攻關(guān)，進行售后服務(wù)等，這些工作無一例外都需要跨部門協(xié)同合作，流程再造使這

6、些職能得到集成，大大提高了新產(chǎn)品研發(fā)的效率。3.2“扁平化”結(jié)構(gòu)有利于管理效率的提高企業(yè)流程再造，對管理組織的結(jié)構(gòu)形式有著不同于傳統(tǒng)體制的要求,應(yīng)采用以流程為主導(dǎo)的“扁平化”組織體制?！氨馄交钡慕M織要求按管理流程設(shè)置組織，改變了職能分配的工作安排方式，流程各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)程度密切，管理業(yè)務(wù)按預(yù)定的順序和規(guī)則處理，相互制約性強,很少需要向上級請示具體業(yè)務(wù)問題，弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用。選擇“扁平化”組織結(jié)構(gòu)，就是要盡可能少地設(shè)置管理層次，減少過長管理路線，建立管理中心下移的體制，實行管理流程全過程一貫管理制。這已逐步成為企業(yè)信息化建設(shè)和實施ERP信息管理系統(tǒng)的通用組織模式。3.3實行“順序

7、服從?，確保流程管理的高效和順楊在新型組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)拋棄過去采用的層級服從關(guān)系，實行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系。順序服從制講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程各環(huán)節(jié)的人員都追求下一環(huán)節(jié)的滿意，實行全過程的流程化管理。需要流程內(nèi)的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對上級負責(zé)轉(zhuǎn)換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意。這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行,不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)機構(gòu)。主管領(lǐng)導(dǎo)一般不再從事具體管理業(yè)務(wù)的控制與協(xié)調(diào)，更多關(guān)