中小民企績效十大問題與對策

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1、中小企業(yè)績效管理中十大問題與對策筆者對中小民企多有接觸，對其績效運(yùn)作有一定了解，往往這些企業(yè)做起績效猶如漲潮般轟轟烈烈，但都難逃悄無聲息退卻的結(jié)局，究其原委，筆者總結(jié)如下：1、認(rèn)為績效能解決一切問題?？冃Р皇侨f能鑰匙，不能認(rèn)為一做績效就帶來業(yè)績的快速提升。很多企業(yè)老板可能在外面聽了一些咨詢專家的鼓吹或者同行某企業(yè)的先進(jìn)案例，期望過大，認(rèn)為一做績效，似乎企業(yè)中存在的問題都能迎刃而解，業(yè)績馬上提升。事實(shí)上績效是企業(yè)目標(biāo)落地的一個工具，是幫助管理者管理部門，評價員工的一個工具，是幫助所有員工成長的一個工具，是管理眾多工具的一個，如果抱著推進(jìn)這個工具就能解決一切問題，就能讓企業(yè)占有率、利潤等指標(biāo)刷

2、刷的上去，那自然結(jié)局不能令老板滿意。同時，抱著這樣定位，績效目標(biāo)自然也得不到員工的認(rèn)同。2、缺少掛帥與扛旗人，職責(zé)不清?？偨?jīng)理是績效管理第一責(zé)任人，部門經(jīng)理的參與度決定績效管理的有效度。但是很多公司都沒有這種意識，績效管理往往變成人事經(jīng)理的自說自話。一是在績效管理推進(jìn)的時候總經(jīng)理當(dāng)甩手掌柜不聞不問，部門經(jīng)理認(rèn)為績效是人事干的活，基本不參與，績效指標(biāo)呀什么的你人事搞績效就你來定好了，一切交給人事。這樣導(dǎo)致績效要不推進(jìn)不下去，要不就是人事經(jīng)理自己畫的一張皮，失去任何意義。二是在績效執(zhí)行過程中，敷衍了事，對績效結(jié)果與指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不進(jìn)行總結(jié)跟進(jìn)，績效變成一件與部門管理無關(guān)的事，只是定期填寫的一張

3、空表?？冃Ч芾砼c公司的經(jīng)營活動是密不可分的，是脫離不了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略，如果總經(jīng)理不主導(dǎo)，公司的戰(zhàn)略定位、核心目標(biāo)、關(guān)鍵問題，這些沒有落實(shí)到績效里面，組織績效抓不住，績效管理就失去意義。3、缺乏績效認(rèn)同。一是利益的認(rèn)同。沒有得到管管與員工認(rèn)同的績效，結(jié)局大多如單戀，很苦，也很難收獲愛情。首先要讓老板與高管取得認(rèn)同。老板對績效有自己的訴求，高層也有自己的想法，作為人力從業(yè)人員要充分了解這種訴求，尤其是對差異地方如何溝通，最終贏得一致很關(guān)鍵。中小型企業(yè)績效往往與高管的薪酬是捆綁的，對高管的薪酬水平與發(fā)放方式怎么設(shè)計(jì)，對高管層績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)怎么設(shè)計(jì)，對這些如果沒有贏得高層與老板認(rèn)可，

4、方案大多束之高閣，人力負(fù)責(zé)人往往被批得一塌糊涂還不知所以。中層與員工也會存在認(rèn)同的問題，中層是執(zhí)行的關(guān)鍵，如果不認(rèn)同，可能就在部門內(nèi)部執(zhí)行就流于形式了。員工也普遍把績效等同于扣錢的工具，如何改變員工這一想法，真正激勵員工落實(shí)工作，提高效果也很關(guān)鍵。二是觀念認(rèn)同。績效管理不等于考核。不少企業(yè)從上到下，沒理解清楚績效管理與考核的關(guān)系，認(rèn)為績效就是考核，甚至員工認(rèn)為績效就是扣錢。如果沒有厘清二者關(guān)系，不能把績效當(dāng)成企業(yè)目標(biāo)落地的一個工具，當(dāng)成幫助管理者管理的一個工具，當(dāng)成促進(jìn)員工成長的一個工具，不能調(diào)動全員積極性，解決問題，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個人的不斷成長，推進(jìn)績效就會適得其反。三是方法與方案認(rèn)

5、同。由于每個人理解不一樣，尤其是對企業(yè)處于什么發(fā)展階段，要達(dá)到什么目標(biāo)，核心問題是什么沒有認(rèn)真分析，往往對績效考核方式、指標(biāo)等差異比較嚴(yán)重。比如要不要設(shè)計(jì)管理績效，比如差錯率是一個量化指標(biāo)，有了這個指標(biāo)后還要不要在管理績效里面設(shè)置一個綜合的工作質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行主觀等級評價。比如績效考核有目標(biāo)管理法、平衡積分卡、KPI等，到底公司適合什么方法呢。比如績效結(jié)果要不要強(qiáng)制分布。以上都需要取得共識。4、推進(jìn)時機(jī)不合適。夏種秋收，績效的推進(jìn)也是需要時機(jī)的，筆者認(rèn)為以下三種情況適合推進(jìn)績效。一是企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)整與變革時候?？冃c薪酬是不可割裂的，在調(diào)整薪酬時候推進(jìn)績效，員工也便于認(rèn)同與接受。二是年底進(jìn)行年

6、度總結(jié)與下一年度規(guī)劃。這時候往往是總結(jié)企業(yè)一年來的工作，并對第二年的工作進(jìn)行規(guī)劃部署，為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)第二年的規(guī)劃，這個時機(jī)企業(yè)往往都會有些變革措施，績效管理推進(jìn)與優(yōu)化可以成為其中一部分。三是企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化與流程梳理時候。這個時候往往會優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)，調(diào)整架構(gòu)，這個時候推進(jìn)績效是順理成章的。四是企業(yè)經(jīng)營處于重大變革期。比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，這時候企業(yè)產(chǎn)品鏈、市場布局、組織機(jī)構(gòu)都會進(jìn)行調(diào)整，為了更好達(dá)成戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)，推進(jìn)績效等管理變革自然是情理之中。5、部門本位主義?？冃c利益掛鉤，不同的部門工作性質(zhì)決定考核側(cè)重點(diǎn)或者考核方式都有差異，因此在推進(jìn)的時候，很多高管

7、與部門經(jīng)理本位主義比較嚴(yán)重，難以統(tǒng)一意見。比如某公司，技術(shù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢這些部門圍繞項(xiàng)目開展工作，擬定了一套統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，設(shè)計(jì)了適合項(xiàng)目管理的績效運(yùn)作方式，但是這套用在財(cái)務(wù)、人事等支持部門就難以操作。同時生產(chǎn)系統(tǒng)很多數(shù)據(jù)都能量化評價，但是財(cái)務(wù)、行政等支持部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀適合目標(biāo)計(jì)劃考核，指標(biāo)不能完全量化為數(shù)字。但是生產(chǎn)口分管領(lǐng)導(dǎo)就堅(jiān)持用同一套考核方式，而且認(rèn)為行政等指標(biāo)不能量化，自己會不公平，因此實(shí)際上在敷衍拖延績效