(醫(yī)院戰(zhàn)略與績效管理)

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1、目錄1醫(yī)院簡介2醫(yī)院績效管理加強(qiáng)績效管理促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展如何開展醫(yī)院績效管理3華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院4同濟(jì)醫(yī)院績效管理新舉措5成效?1900年由德國醫(yī)師埃里希·寶隆創(chuàng)?職工4278建于上海，定名為同濟(jì)醫(yī)院?教授207?副教授297?1955年遷至武漢?博導(dǎo)166?現(xiàn)附屬于華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院,?碩導(dǎo)356是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研和培干埃里?！毬橐惑w的現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院1?973首席2?52個臨床、醫(yī)技科室?長江學(xué)者2?9個研究所（中心）?國家杰出青年9?國家級重點學(xué)科躍升為8個?新世紀(jì)優(yōu)秀人才7?3個國

2、家重點培育學(xué)科?政府特貼專家90余位?3個衛(wèi)生部重點實驗室?1個WHO培訓(xùn)中心第一部分一、績效管理醫(yī)院績效管理戰(zhàn)略?績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績step1效的管理過程?績效管理的目的在于提高員工的能力與素質(zhì)，促進(jìn)與提高組織的績效水平2績效管理的系統(tǒng)流程?績效管理：目標(biāo)績效長時間以來一直被作為企業(yè)管理的重要工具組崗任務(wù)改進(jìn)和導(dǎo)入織位目職?醫(yī)院的性質(zhì)和特點及提高績效和強(qiáng)化競爭力的要標(biāo)責(zé)實施績效反饋面談求，促使醫(yī)院必須開展績效管理

3、任務(wù)執(zhí)行反饋評價結(jié)果任務(wù)指標(biāo)溝通達(dá)成共識考核績效評估績效審定結(jié)果應(yīng)用通過反饋改進(jìn)工作，確定薪酬獎金、職務(wù)調(diào)整，職稱晉升，培訓(xùn)與再教育等績效文化二、國外醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀?是醫(yī)院文化的一個重要的組成部分，它不是一種口?20世紀(jì)70年代，美國出現(xiàn)了“以財務(wù)為向?qū)А碧?，而是員工對待分配制度的一種價值觀與行為準(zhǔn)的則，它引導(dǎo)員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)同什么樣的分配理念績效管理模式?后來，英國和法國等相繼建立了以財務(wù)和非財務(wù)-如何對待業(yè)績突出者？指標(biāo)相結(jié)合的績效管理體系-醫(yī)院價值分配的導(dǎo)向是什么？?1989年，平衡計分卡作為醫(yī)院績效管理的一種最

4、-是強(qiáng)調(diào)價值分配，還是論資排輩？有效工具被研究發(fā)明后，美日和歐洲一些企業(yè)和醫(yī)院開始廣泛應(yīng)用3美國國外醫(yī)院績效評價分三個層面進(jìn)行?美國設(shè)有績效評估機(jī)構(gòu)—美國醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合績效評估委員會（JCAHO）第層第一層以醫(yī)院為對象進(jìn)行績效評價?績效評價指標(biāo)：-病人為向?qū)У闹笜?biāo):醫(yī)療倫理、醫(yī)療效果和藥物第二層對中層管理人員進(jìn)行工作能力評價管理等第三層對員工的績效評價-以管理功能為向?qū)У闹笜?biāo):信息管理、人力資源管理、創(chuàng)新能力等-以工作效率為向?qū)У闹笜?biāo):醫(yī)護(hù)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新等英國新加坡?英國側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率?新加坡兩大醫(yī)療集團(tuán)下

5、的醫(yī)院普遍采用平衡計分卡方法?評價指標(biāo):?指標(biāo)包括：-預(yù)約與等候醫(yī)療時間指標(biāo)-病人受益狀況-床位周轉(zhuǎn)率-門診人次-住院人次-病人療效與滿意度指標(biāo)-平均住院日-手術(shù)臺次-醫(yī)療工作量指標(biāo)-科研項目及資金狀況和人員培訓(xùn)等-醫(yī)院能力指標(biāo)等4三、國內(nèi)醫(yī)院開展績效管理的背景與現(xiàn)狀現(xiàn)狀背景分析?近年來，國內(nèi)指標(biāo)較單一，主要用于獎金?成本核算調(diào)動了職工積極性，克服不了科內(nèi)“大鍋飯”現(xiàn)象（績效工資）的發(fā)放，目前，從三個層次進(jìn)行：-科室（醫(yī)療組）?新醫(yī)改要求：綜合績效考核和崗位績效工資制度-中層干部?轉(zhuǎn)變醫(yī)院發(fā)展方式，必須強(qiáng)調(diào)有質(zhì)量的

6、數(shù)量-普通員工?醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分解和醫(yī)療崗位價值的評估，需要“植入”績效管理第二部分?某省《醫(yī)院管理評價實施辦法》中把醫(yī)院績效評價、分為社會效益、工作效率、經(jīng)濟(jì)營運(yùn)狀態(tài)共三個維如何開展醫(yī)院績效管理度進(jìn)行評價，共設(shè)計了50個指標(biāo)，其中定性指標(biāo)占14%，定量指標(biāo)占86%?同濟(jì)醫(yī)院從2004年起逐步開展了對科室、科室中層干部（科主任、副主任、護(hù)士長）和核心人力資源等三個層次的績效評價5一.績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較方法二：360度考核法方法一：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)考核法特點優(yōu)點缺點特點優(yōu)點缺點?定性成分高?360度考核

7、也叫多?取得的信息較全面?考核關(guān)鍵業(yè)績?目標(biāo)明確?指標(biāo)確定相對?定量成分少視角考核或多個考?側(cè)重有效工作行為?把握關(guān)鍵較難?易出現(xiàn)“老好人”核者考核，包括上?結(jié)果趨于客觀?指標(biāo)具共性?結(jié)果客觀、具可結(jié)果級、下級、同事和?指標(biāo)清晰、可量化比性?指標(biāo)確定后缺乏?工作量大相關(guān)客戶等?操作方式較簡單?指標(biāo)是組織戰(zhàn)略目?可操作性強(qiáng)彈性標(biāo)的分解方法三：平衡計分卡（BSC）法二、醫(yī)院績效特點與考核方法選擇特點特點優(yōu)點缺點?醫(yī)院不以追求利潤最大化為目的，強(qiáng)調(diào)社會效益?考核全面?醫(yī)院必須加強(qiáng)成本管理，合理控制病人費(fèi)用，?四個維度考核

8、包?對信息化程度要括：財務(wù)、內(nèi)部流?指標(biāo)平衡求較高力爭經(jīng)營結(jié)余程、客戶、學(xué)習(xí)與●利于培育組織價值觀念成長等?工作量大?醫(yī)院必須不斷加強(qiáng)醫(yī)療流程的優(yōu)化，提高醫(yī)療質(zhì)量?可操作性、適用性強(qiáng)?科研創(chuàng)新能力是可持續(xù)競爭力優(yōu)勢，醫(yī)、教、?結(jié)果客觀研必須協(xié)調(diào)發(fā)展6方法運(yùn)用平衡計分卡法選擇平衡計分卡（BSC)?平衡計分卡是由美國著名會計學(xué)家哈佛商學(xué)院的?平衡計分卡是績效管理