《變革管理》ppt課件

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1、持續(xù)改善·變革管理HHH有限責(zé)任公司領(lǐng)導(dǎo)變革經(jīng)常犯的八大錯(cuò)誤成功案例啟示一變革過程是由若干階段組成的，完成所有階段需要相當(dāng)長的時(shí)間，試圖跳過其中某些階段是行不通的，那只會(huì)制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結(jié)果。成功案例啟示二在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，都會(huì)造成災(zāi)難性后果——延緩變革進(jìn)程，并抹殺先前好不容易取得的成績?？赡苁怯捎谌藗兤毡槿狈M織變革的經(jīng)驗(yàn)，哪怕是非常能干的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常會(huì)犯下面這些重大錯(cuò)誤。變革經(jīng)常犯的重大錯(cuò)誤錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)。錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景。錯(cuò)誤四：愿景的溝通效

2、果極其低下。錯(cuò)誤五：沒有為實(shí)現(xiàn)新愿景掃除障礙。錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績。錯(cuò)誤七：過早地宣布變革成功。錯(cuò)誤八：沒有把變革固化到公司文化中。錯(cuò)誤一：沒有制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動(dòng)機(jī)，人們也就沒有參與變革的動(dòng)力，變革也就發(fā)動(dòng)不起來。案例：某公司專利即將到期引發(fā)的危機(jī)在這個(gè)階段，容易失敗的原因：1）管理者有時(shí)會(huì)低估讓人們走出舒適區(qū)(comfortzone)的難度2）高估自己制造緊迫感的能力3）缺乏耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做足了，開始行動(dòng)吧”4）管理者會(huì)被可能出現(xiàn)的困難嚇倒：擔(dān)心資深員工會(huì)產(chǎn)生抗拒心

3、理、員工士氣變得低落、事態(tài)可能失控、短期經(jīng)營業(yè)績受累、股價(jià)下跌，以及害怕被人指責(zé)捏造危機(jī)在畏難而退的高管團(tuán)隊(duì)中，常常是管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少管理的任務(wù)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并且維持現(xiàn)有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，而變革在本質(zhì)上就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的體系，它通常需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)公司把足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)人才提拔或聘請到組織高層，變革過程的第一階段才能開展下去在這個(gè)階段，糟糕的經(jīng)營業(yè)績，既是一件好事，也是一件壞事因?yàn)樘潛p會(huì)引起大家的重視。但是，在虧損的情況下，你的可調(diào)動(dòng)空間就很小。如果經(jīng)營業(yè)績不錯(cuò)，情況就正好相反，這時(shí)你很難說服人們相信變革的必要性，但是可供變革的資源會(huì)較多。

4、無論公司業(yè)績好壞，成功的變革都有某個(gè)人或者某個(gè)群體在起著特殊作用這個(gè)人或者這個(gè)群體會(huì)推動(dòng)大家開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實(shí)，比如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預(yù)示著公司競爭地位惡化的跡象。發(fā)起討論的目的就是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領(lǐng)域更加危險(xiǎn)”。在少數(shù)最為成功的案例中，危機(jī)甚至是某個(gè)群體刻意渲染出來的有一位CE0故意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶滿意度極低，還是委托第三方進(jìn)行了公司的首次客戶滿意度調(diào)查，并把非常難看的結(jié)果公之于眾。從表面上看，這似乎是

5、在冒無謂的風(fēng)險(xiǎn)，但如果他們過于保守，其實(shí)同樣無法避免風(fēng)險(xiǎn)——沒有足夠強(qiáng)的緊迫感，轉(zhuǎn)型就不可能取得成功，公司將來就會(huì)陷入風(fēng)雨飄搖的境地。緊迫感要有多強(qiáng)才夠？變革常常是由某些個(gè)人或者群體發(fā)起的，但是啟動(dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目必須有許多人的積極投入。為此，必須制造緊迫感。公司管理層中至少要有75%的人真正相信，固守現(xiàn)狀是不能容忍的，否則變革就會(huì)在后續(xù)階段碰到嚴(yán)重問題。錯(cuò)誤二：沒有建立足夠強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)重大變革行動(dòng)通常都起源于一兩個(gè)人。但是，在那些成功的案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會(huì)不斷壯大。如果領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)沒有很快積聚到足夠的規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。變革僅僅得到最高領(lǐng)導(dǎo)

6、的積極支持還不夠除了董事長，或總裁，或分公司總經(jīng)理之外，還需要讓人數(shù)不等的其他人加入變革領(lǐng)導(dǎo)行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，讓他們都堅(jiān)定不移地相信變革能帶來卓越的業(yè)績。憑我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)集團(tuán)不可能囊括公司所有高管，因?yàn)橛行┤司褪遣恍抛兏锏暮锰?，至少起初是這樣。必須有人把這些人有變革意愿的高層管理者凝聚起來管理層中的高度緊迫感非常有助于變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的形成。但僅有這個(gè)條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，幫助他們對公司面臨的困難和機(jī)會(huì)形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并且在他們之間建立最起碼的信任和溝通。錯(cuò)誤三：沒有樹立明確的愿景變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要會(huì)勾勒一幅美好的未來圖景

7、，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往。變革的愿景不能像一個(gè)5年規(guī)劃那樣只是羅列一些數(shù)字，而是要闡明這個(gè)組織必須為之努力的方向。有時(shí)，愿景的初稿主要是由一個(gè)人擬定的，它通常比較模糊，但是經(jīng)過變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)三五個(gè)月甚至一年的嚴(yán)謹(jǐn)分析和大膽想象之后，它會(huì)變得豐滿起來。最后，用來實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的戰(zhàn)略也會(huì)出臺(tái)。在5分鐘之內(nèi)把愿景闡釋清楚，讓對方理解并產(chǎn)生興趣沒有明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項(xiàng)目，致使公司走錯(cuò)方向或者止步不前。沒有合理的愿景，會(huì)計(jì)部門的流程再造、人力資源部門新推的360度績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊(duì)伍的文化變革等項(xiàng)目

8、，就不可能成為一個(gè)整體。錯(cuò)誤四：愿景的溝通效果極其低下愿景溝通常見的三種錯(cuò)誤模式