人力資源管理咨詢結(jié)案報告.ppt

人力資源管理咨詢結(jié)案報告.ppt

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1、xx源集團股份有限公司人力資源管理咨詢結(jié)案報告保密性說明本報告由某某公司提交,僅供客戶內(nèi)部使用,未經(jīng)某某公司的書面許可,其他任何機構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報告涉及XX集團股份有限公司的保密資料,未經(jīng)XX領(lǐng)導(dǎo)正式許可,任何人不得向第三方透露本報告內(nèi)容。報告目錄前言項目工作與成果未來發(fā)展與后續(xù)工作結(jié)束語前言項目工作與成果未來發(fā)展與后續(xù)工作結(jié)束語前言2004年8月27日—11月26日,某某培訓(xùn)發(fā)展有限公司專家組一行,對XX公司進行了為期三個月的人力資源管理咨詢工作。項目內(nèi)容包括人力資源管理診斷、組織說明書與職位說明書、全面預(yù)算管理體系設(shè)計、績效管理體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計五部

2、分。在XX項目組相關(guān)人員的大力支持下,通過不斷的討論、培訓(xùn)與研究,某某專家組順利的完成了項目工作,并取得了預(yù)期的效果。專家組就本項目的工作及相關(guān)成果,以及專家組對XX的建議,特提出以下結(jié)案報告。前言項目工作與成果——人力資源管理診斷——組織說明書與職位說明書——全面預(yù)算管理體系設(shè)計——績效管理體系設(shè)計——薪酬體系設(shè)計未來發(fā)展與后續(xù)工作結(jié)束語人力資源管理診斷2004年8月27日—9月4日,某某對XX進行了為期一周的人力資源管理診斷。XX咨詢項目診斷主要采用了人員訪談、問卷調(diào)查、資料分析的技術(shù)手段,就XX的人力資源管理、人力資源現(xiàn)狀、組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化四個方面對企業(yè)進行了系

3、統(tǒng)的思考,提出了某某的相關(guān)觀點并對問題背后的原因進行了分析。人力資源管理診斷階段的項目成果包括:《XX人力資源管理診斷報告》、《人力資源調(diào)查問卷匯總與分析》組織說明書與職位說明書在本子項目中,專家組對XX的現(xiàn)有職位進行了梳理,經(jīng)過對各部門組織與職位說明書編寫的培訓(xùn)與輔導(dǎo),使各部門掌握了按照流程進行職位說明書編寫的方法。經(jīng)過專家組與XX項目組以及人力資源部的討論,最終將職位說明書定稿。本子項目工作成果包括:《XX職位說明書編寫培訓(xùn)講稿》、《XX組織和職位說明書匯編》、《XX標(biāo)準(zhǔn)職位體系》全面預(yù)算管理在本子項目中,通過培訓(xùn)與訪談,專家組對XX的現(xiàn)行預(yù)算體系和核算體系進行的了解,提出了

4、以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式,并對各個經(jīng)營中心、費用中心編制了預(yù)算表,并提取了相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。本子項目工作成果包括:《XX全面預(yù)算管理制度》、《全面預(yù)算明細表》。績效管理體系設(shè)計在績效管理體系設(shè)計項目中,某某專家組通過平衡記分卡方法,從財務(wù)、過程管理、客戶、員工成長四方面進行了以KPI為核心的績效管理體系的設(shè)計。通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營計劃以及部門職責(zé)和職位職責(zé)的分析,提取了公司級、部門級和員工級的績效考核指標(biāo),并形成了《XX績效考核指標(biāo)庫》。指標(biāo)庫中包括公司級KPI指標(biāo)庫、部門級KPI指標(biāo)庫、管理要項指標(biāo)庫和員工KPI指標(biāo)庫、行為要項指標(biāo)庫,體現(xiàn)了公司、部門、員工的統(tǒng)一,做到

5、了定量、定性的互補,指標(biāo)庫幾乎覆蓋了所有的工作內(nèi)容,為當(dāng)期及今后的績效考核奠定了堅實的基礎(chǔ)。專家組亦基于XX各部門當(dāng)期的工作重點,提取了試運行的部門和職位月度考核表,并對重點考核方向進行了指導(dǎo)和說明,同時在制度中明確了績效考核的PDCA循環(huán)過程。專家組同時編寫了《XX績效管理制度》與《XX績效管理操作手冊》,為績效管理提供了制度依據(jù)和操作指導(dǎo)。本階段項目成果包括:《XX績效管理體系設(shè)計(培訓(xùn))》、《XX績效管理制度》、《XX績效考核指標(biāo)庫》、《XX部門、員工績效考核表》、《XX績效管理操作手冊》薪酬體系設(shè)計在本階段,某某專家組與XX公司高層和項目組通過充分討論,采用HAY三因素職

6、位評估方法,對選取的64個標(biāo)竿職位進行了評估,以此為依據(jù),通過配比法將所有的崗位合理的進行了價值排序,客觀的體現(xiàn)了XX公司的價值回歸,有效的將體力勞動和腦力勞動,簡單的腦力勞動和復(fù)雜的腦力勞動對企業(yè)的價值貢獻區(qū)分開來。在職位評估的基礎(chǔ)上,某某項目組從戰(zhàn)略、制度和技術(shù)三個層面系統(tǒng)的進行了思考,設(shè)計出了基于職位的能力工資制。首先調(diào)整了公司目前的薪酬機構(gòu),與績效考核等其他人力資源管理體系有效的結(jié)合起來;其次劃分了不同的職系,針對不同的職系設(shè)計了不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例,最后還對對處在不同需求層次的員工采取了不同方式的激勵方法。項目成果包括:《XX職位評估教程》、《XX薪酬體系設(shè)計》、《XX薪

7、酬制度》前言項目工作與成果未來發(fā)展與后續(xù)工作結(jié)束語未來發(fā)展與后續(xù)工作通過某某專家組三個月的項目工作,我們了解到XX具備了一定的管理基礎(chǔ),在各子項目推進的過程中各個部門也給予了積極的配合,基本到達到了XX引進咨詢項目的意圖,即推動XX企業(yè)管理理念的改進提升,引入先進的管理技術(shù)與方法,培養(yǎng)XX人力資源專業(yè)隊伍。但同時我們也在了解到,XX作為一家剛剛改制過來的國有企業(yè),還帶有一些原有體制固有的問題,員工思想觀念相對企業(yè)倡導(dǎo)的管理理念還有一定認(rèn)識差距。我們認(rèn)為XX如果要實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)

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