醫(yī)院目標(biāo)與績(jī)效管理

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1、醫(yī)院目標(biāo)與績(jī)效管理一、醫(yī)院目標(biāo)管理醫(yī)院推動(dòng)目標(biāo)管理制度，強(qiáng)調(diào)員工要有目標(biāo)，而且要有積極執(zhí)行的成就感，才能創(chuàng)造醫(yī)院杰出的績(jī)效。管理大師彼得杜拉克提出目標(biāo)管理所造成的偉大改變：目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手的讓下屬努力去達(dá)成既定的目標(biāo)。由此自然形成目標(biāo)管理與自我控制。醫(yī)院目標(biāo)：行動(dòng)的指南醫(yī)院目標(biāo)就是一個(gè)醫(yī)院在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的。例如：某醫(yī)院目標(biāo)：2004年增設(shè)3個(gè)特色專(zhuān)科，擴(kuò)大醫(yī)院效益。如何實(shí)現(xiàn)？考慮：——資金、設(shè)備來(lái)源——專(zhuān)科的布局和工作程序——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及人員配備學(xué)

2、生總數(shù)第二次成績(jī)有超過(guò)第一次達(dá)20％者第一班6025第二班6010學(xué)生總數(shù)超過(guò)20％對(duì)第二次跳高滿(mǎn)意者第一班602524第二班60103金字塔的奧秘任務(wù)總目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃分階段目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃程序模式任務(wù)：是醫(yī)院的基本目的和對(duì)它所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的規(guī)定。總目標(biāo)：規(guī)定這個(gè)醫(yī)院在完成其任務(wù)時(shí)所要達(dá)到的狀態(tài)或目的。戰(zhàn)略計(jì)劃：針對(duì)完成一個(gè)單一的總目標(biāo)或者一系列的總目標(biāo)的長(zhǎng)期計(jì)劃。分階段目標(biāo)：則是在總目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃的結(jié)構(gòu)內(nèi)所要達(dá)到的更為詳細(xì)、更加具體的目標(biāo)。行動(dòng)計(jì)劃：包括策略計(jì)劃、單項(xiàng)計(jì)劃和常用計(jì)劃，往往是短期的。美國(guó)的許多公司都廣泛地采用了這種計(jì)劃程序模式，將其稱(chēng)之為：任務(wù)-目標(biāo)-戰(zhàn)

3、略-策略的計(jì)劃系統(tǒng)。即由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定任務(wù)、總目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，中層主管和一線(xiàn)管理人員在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中制定分階段目標(biāo)和策略計(jì)劃。影響醫(yī)院目標(biāo)諸因素之間的關(guān)系分階段目標(biāo)是廣泛的總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的具體步驟；分階段目標(biāo)的提出，反映戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期成果；分階段目標(biāo)直接通過(guò)各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略計(jì)劃由各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃加以執(zhí)行。醫(yī)院任務(wù)一個(gè)醫(yī)院所必須作出的最基本的抉擇，就是對(duì)它的任務(wù)的抉擇。回答：我們搞的是什么業(yè)務(wù)？目前錯(cuò)誤：把任務(wù)視為顯而易見(jiàn)和預(yù)先決定了的。實(shí)際上，有些醫(yī)院的任務(wù)會(huì)維持不了多久，而慘淡經(jīng)營(yíng)。一個(gè)醫(yī)院若要生存下去和繁榮興盛，那它就有理由、有必要自覺(jué)的確定

4、它的任務(wù)，并不斷地加以審查。一條健全的醫(yī)院規(guī)則——一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該使局外人和本醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人以及全體員工都容易理解。醫(yī)院目標(biāo)的意義1.在醫(yī)院內(nèi)部保證目標(biāo)一致；2.為動(dòng)員該醫(yī)院的各種資源提供基礎(chǔ)；3.為分配該醫(yī)院的各種資源制定依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)；4.形成一種普遍的思想狀態(tài)或醫(yī)院氣氛，從而促成一種井井有條的工作秩序；5.為那些能夠和該醫(yī)院的目標(biāo)和方向保持一致的人形成一個(gè)工作核心，同時(shí)為阻止那些不能與此保持一致的人進(jìn)一步參與該醫(yī)院的活動(dòng)提供一種解釋?zhuān)?.促成把總目標(biāo)和分階段目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種分工結(jié)構(gòu)，包括在醫(yī)院內(nèi)部把任務(wù)分派到各個(gè)責(zé)任點(diǎn)上；7.用一種能夠用對(duì)該醫(yī)院各項(xiàng)活動(dòng)的的成本、時(shí)間和成

5、效等參數(shù)加以確定和控制的方式，提供一份關(guān)于醫(yī)院目的和把這種目的轉(zhuǎn)化為分階段目標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明。性質(zhì)分析目標(biāo)的層次性：目標(biāo)層次體系任務(wù)總目標(biāo)分階段目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃的具體目標(biāo)集體、項(xiàng)目或下屬單位的具體目標(biāo)個(gè)人的具體目標(biāo)目標(biāo)的時(shí)間性短期目標(biāo)-1年以?xún)?nèi)；中期目標(biāo)-5年長(zhǎng)期目標(biāo)-5年以上目標(biāo)的協(xié)調(diào)性目標(biāo)矩陣結(jié)構(gòu)-為了加強(qiáng)各職能部門(mén)的目標(biāo)之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)垂直和水平線(xiàn)各自目標(biāo)的矛盾而設(shè)置的一種醫(yī)院目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目的是突出主要目標(biāo)，協(xié)調(diào)各方面的目標(biāo)。明確醫(yī)院目標(biāo)的要求目標(biāo)必須是從全局出發(fā)、整體考慮的結(jié)果；目標(biāo)層次要清楚；目標(biāo)應(yīng)建立在可靠的基礎(chǔ)上，必須是可行的；目標(biāo)必須是具體的，要便于衡量

6、；目標(biāo)要有激勵(lì)作用；目標(biāo)要保持相對(duì)穩(wěn)定。醫(yī)院目標(biāo)應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容1市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)占有率或競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)的地位2技術(shù)目標(biāo)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)3生產(chǎn)目標(biāo)原材料的有效利用，提高產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量4物資金融獲得的渠道及其有效的利用5利潤(rùn)目標(biāo)希望達(dá)到的利潤(rùn)率6人力資源人力的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮7職工積極性發(fā)揮積極作用，激勵(lì)和報(bào)酬措施8社會(huì)責(zé)任注意本公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響※美國(guó)彼得·德魯克提出的進(jìn)行成功管理的企業(yè)應(yīng)包括的各種目標(biāo)某醫(yī)院全院醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)平均占床率80％～90％平均住院日＜8.02日粗死亡率＜5.00％剖腹生產(chǎn)率＜35.00％癌癥告知率

7、：1個(gè)月內(nèi)％；2個(gè)月內(nèi)％；3個(gè)月內(nèi)％；6個(gè)月內(nèi)％。內(nèi)科醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)出院有預(yù)約掛號(hào)而未回診之比率＜3.00%規(guī)定時(shí)間外處方重整比率＜25.00％大腸鏡術(shù)產(chǎn)生腸穿孔之比率＜0.50％支氣管鏡術(shù)產(chǎn)生并發(fā)癥之比率＜3.00％腹膜透析產(chǎn)生感染之比率＜45月／次化學(xué)治療藥物外滲之比率＜2.00％外科醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)手術(shù)后死亡比率（包括治療無(wú)效而自動(dòng)出院）＜1.50%已排定而取消之手術(shù)比率＜4.50％外科手術(shù)并發(fā)癥比率＜7.50％外科加護(hù)病房醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)臨時(shí)加床比率＜10.00％經(jīng)由急診室直接轉(zhuǎn)入SICU的比率＜50.00％周轉(zhuǎn)率2.5人／床／月患者普查16人／天占床率＜86.0