國有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制研究

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1、有企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制研究中鐵建設(shè)投資集團(tuán)有限公司21世紀(jì)以來，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)H趨激烈，原先的品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、管理實(shí)踐競(jìng)爭(zhēng)己經(jīng)發(fā)展成為人才的競(jìng)爭(zhēng)。現(xiàn)今，以信息技術(shù)為核心，以經(jīng)營全球化為導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)使企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)作方式發(fā)生丫巨大的變化，企業(yè)管理模式的應(yīng)對(duì)調(diào)整勢(shì)在必行。管理的信息化和企業(yè)范圍的資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)重新塑造了企業(yè)人力資源的角色，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)人力資本越來越成為影響企業(yè)成敗的核心資木。而薪酬作為企業(yè)獲取人力資木的資木，能夠極大的影響員工的行為、態(tài)度取向、工作業(yè)績等，因此，對(duì)企業(yè)薪酬管理提出了更

2、高的要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用越發(fā)重要。本文結(jié)合薪酬激勵(lì)理論，分析國有企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的若干問題并提出了有效對(duì)策。關(guān)鍵詞：薪酬;薪酬激勵(lì);人力資源管理;一、薪酬與薪酬激勵(lì)傳統(tǒng)意義上的薪酬是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。共享經(jīng)濟(jì)理論將薪酬制定的核心問題轉(zhuǎn)化為如何確定員工對(duì)利潤的分享比率，這一薪酬界定的思路被人們稱之為“新成本理論”?！靶鲁杀纠碚摗备欣谡{(diào)動(dòng)員工的積極性。但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，新成本的薪酬界定思路不能用于企業(yè)外部關(guān)系的處理，例如企業(yè)的納稅問題。企業(yè)還有必要

3、按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則，建立自己的成本利潤核算體系。二元經(jīng)濟(jì)論認(rèn)為每個(gè)公民都有權(quán)獲得兩種收入，勞動(dòng)收入和資本收入。突破了以往只在“勞動(dòng)報(bào)酬”激勵(lì)上“打圈圈”的局限，將員工激勵(lì)機(jī)制拓展到“資本報(bào)酬”激勵(lì)的深層次空間上。薪酬管理并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，也會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。對(duì)企業(yè)來說，薪酬是企業(yè)成本的重要組成部分，是能為企業(yè)帶來預(yù)期收益的資本性成本，也是企業(yè)用來交換勞動(dòng)者勞動(dòng)的手段。因此，如何設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬制度，正確評(píng)價(jià)員工的工作效能，

4、促進(jìn)勞動(dòng)數(shù)量和質(zhì)量的提高，激勵(lì)員工提高勞動(dòng)積極性，使企業(yè)獲得更多的回報(bào)都是管理者的重耍職責(zé)。而對(duì)于員工而言，他們也需要維持生活，提高生活質(zhì)量，追求個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。因此，一個(gè)企業(yè)要通過具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度來吸引人才，具有保障力的薪酬制度留住人才，具有激勵(lì)力的薪酬制度來激勵(lì)人才。否則，缺乏人才、人才流失均會(huì)使企業(yè)無從實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。關(guān)于薪酬激勵(lì)，人們的一般看法是重大報(bào)酬應(yīng)該與優(yōu)異的績效和關(guān)，而優(yōu)異的業(yè)績可以來自薪酬的激勵(lì)作用。薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，它還隱含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等，如果能巧妙地運(yùn)用薪酬激勵(lì)方式，不但能

5、調(diào)動(dòng)員工的高昂士氣和工作激情，還可以更好的吸引人才，為企業(yè)的發(fā)展注入生機(jī)與活力。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理中薪酬要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo):使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績和工作動(dòng)力；吸引和留住實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的人才;促進(jìn)組織與員工個(gè)人的共同發(fā)展。有企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問題1.薪酬分配缺乏內(nèi)部公平性企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人冰的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)想吸引人冰，留住人冰，但人冰流失現(xiàn)象依然嚴(yán)重，從薪酬角度看其根本原因在于薪酬分配內(nèi)部缺乏公平性。公平問題，是貫穿整個(gè)企業(yè)與員工關(guān)系之中的一處重要問題，人們常常是根據(jù)同一參照群體中的其他人是如何被對(duì)待來理

6、解公平的意義。薪酬分配中，員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較。但國有企業(yè)操作崗位和管理崗位都不同程度的存在：崗位責(zé)任、勞動(dòng)量、崗位貢獻(xiàn)相差懸殊，勞動(dòng)報(bào)酬卻和差無兒，導(dǎo)致許多員工和互攀比，消極怠工。由此對(duì)薪酬產(chǎn)生的不公平感，員工通常采取降低努力水平與企業(yè)“扯平”，不利于企業(yè)組織0標(biāo)的實(shí)施。2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，單一性強(qiáng)，缺乏對(duì)人的激勵(lì)作用薪酬構(gòu)成上過于注重保健性因素，平均發(fā)放的津貼補(bǔ)貼較多。根據(jù)赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論，真正調(diào)動(dòng)員工工作熱情的不是保健性因素，而是激勵(lì)性因素。因此，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難做到鼓勵(lì)

7、先進(jìn)，帶動(dòng)后進(jìn)。同時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)中用于激勵(lì)部分的又僅僅限于津貼、提成、年終獎(jiǎng)金等，形式單一，分配方式和方法也比較單一，不同的群體使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的多種分配體制，不能充分體現(xiàn)不同勞動(dòng)者的不同貢獻(xiàn)，更無法從情感上、心理上滿足勞動(dòng)者的需要。1.業(yè)績?cè)u(píng)估體系的不完善帶來薪酬激勵(lì)的不合理我們常常將業(yè)績作為薪酬激勵(lì)的主要依據(jù)，事實(shí)也確實(shí)如此。但業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否具有客觀性、可比性決定了薪酬分配的合理性，業(yè)績?cè)u(píng)估體系不完善，直接造成Y薪酬激勵(lì)的不合理。2.注重短期效益企業(yè)過多采用一次性薪酬激勵(lì)措

8、施，只能滿足員工眼前的利益，而不能著眼于長期利益。比如，不舍得員工培訓(xùn)費(fèi)用的支出，想以現(xiàn)有的金錢待遇挽留人才，但最終結(jié)果卻是人才流失。薪酬激勵(lì)一方面要激發(fā)人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性，另一方面要將員工短期利益和長期利益結(jié)合，充分發(fā)揮薪酬吸引人才、留住有人冰、挖掘人方潛能的作用，使企業(yè)的發(fā)展和員工個(gè)人的職業(yè)生